Конкурентные стратегии предприятия

     Совершенствование структуры затрат. Чтобы оставаться конкурентоспособным лидеры рынка постоянно борются за снижение затрат.

     Снижение капительных затрат. Компании снижают свои капитальные затраты делая меньше или делая быстрее. Работа по методу «прямо с колес» означает, чтокомпания держит меньше капитала в связанном состоянии: в виде сырья и комплектующих, в незавершенном производстве и в виде товарных запасов. Кроме того, компания также снижает капитальные затраты, передавая часть работ другим исполнителям.

     Снижение постоянных затрат. Для снижения этой группы затрат производится первоначальная оценка собственных и аналогичных затрат предприятий конкурентов в дальнейшем производится анализ расхождений в размерах затрат и оценивается возможные резервы их снижения (увольняемых работников не заменять другими, увольнения проводить за счет раннего ухода на пенсию, уволенным работникам предоставлять возможность переобучения). 

     Снижение переменных затрат 

     Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше товаров, приносящих высокую прибыль. Продвижение на эти рынки сократит зависимость компании от других товаров.

     Повышение ценности. Целью является повысить для потребителей привлекательность товара или места покупки. (Способность потребителя заказать необходимый товар высокого по цене и качеству) 

     Оборона лидирующей рыночной позиции 

     Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Ей необходимо поддерживать свои затраты на низком уровне, а цены — в соответствии с тем уровнем ценности, который ассоциируется у потребителей с данной торговой маркой. Нужно, образно говоря, «заткнуть щели» так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты.

     Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

     попытки поднять конкурентный барьер через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследования и разработку собственных товарных марок на товары и услуги, на которые претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, вероятно, будет иметь;

     более выраженная персонификация обслуживания и использование определенных дополнений для увеличения комфортности обслуживания покупателей;

     попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;

     сохранение разумных цен и привлекательного вида товаров;

     создание служб изучения спроса, чтобы опередить его рост и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;

     заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами; инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;

     патентование альтернативных технологий.

     Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов.

     В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководителей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании- лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, прообразом которых являются оборонительные стратегии из области военного искусства. На рисунке 4 показаны шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

     Позиционная оборона. Основной вид обороны — оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения». Но защита текущей позиции или товара сама по себе срабатывает в редких случаях. Даже такие компании которые имеющие прочную репутацию торговой марки не всегда могут обеспечить беспрерывный рост прибыльность своих компаний. Эти марки должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рынке. 

     

     Рисунок 4 – Оборонительные стратегии 

     Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. Используя фланговую оборону, компания должна тщательно следит за своими флангами и защищает ослабленные.

     Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: «болезнь легче предупредить, чем излечить». Ответные действия лидера могут включать в себя:

     быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже);

     использование широкомасштабных кампаний по продвижению своих товаров нарынок, чтобы противостоять попыткам претендента отобрать долю рынка;

     предложение лучших условий основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно;

     уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации товаров фирм-соперников, снабжая их документально подтвержденной информацией о слабых сторонахпродукции «агрессоров»;

     заполнение вакантных мест на своей фирме за счет переманивания лучших специалистов у тех компаний, которые «слишком высовываются».

     Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата.

     Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

     Иногда компании, прежде чем наносить контрудар, предпочитают выдержать паузу. Это может выглядеть как опасная игра типа «подождем и посмотрим, что случиться дальше», однако, зачастую, у компаний могут быть веские основания не ввязываться в борьбу немедленно. Выжидая, компания может всесторонне оценить суть атаки, предприятий конкурентов, и найти ту брешь в его собственной обороне, нанесения удара в которую обеспечит успех контратаки.

     Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя. Таким образом, расширяя сферу своей предпринимательской деятельности, предприятие будет способно охватить родственные области производства и обеспечить более сбалансированный рост и более прочные оборонительные позиции. Диверсификация рыночной деятельности на другие отрасли, не связанные с основной деятельностью компании, - еще одна альтернатива достижения «стратегической глубины» и развития предприятия.

     Стягивание обороны. Крупные компании иногда приходят к выводу, что они не могут продолжать держать оборону абсолютно по всем позициям, поскольку при этом их ресурсы «размазаны» чересчур тонким слоем, и их конкуренты «отгрызают у них куски» сразу на нескольких фронтах. Поэтому их реакция сводится к сужению обороняемого «фронта» (или к стратегическому отступлению). Компания более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции. 

     Компании-претенденты 

     Эти компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или «преследователями»). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или «последователей»). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

 

      Определение стратегической цели и соперника 

     Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

     Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

     Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

     Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть «урвать» вполне определенную долю рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке, с помощью преследования небольших местных компаний, с целью вытеснение этих компаний из данной сферы деятельности. Главное о чем следует помнить при выборе соперника, — компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

     Выбор наступательной стратегии 

     Для более успешной атаки компания может использовать следующие основные типы наступательных стратегий (рисунок 5):

     действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

     использование слабостей конкурента;

     одновременное наступление на нескольких фронтах;

     захват незанятых пространств;

     тайная война;

     упреждающие удары.

     Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий, направленных на развитие фирмы. При этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности организации, т.е. расширение сферы активности, увеличение продаж, рост прибыли, но и создание нового мышления ее персонала и руководителей, поскольку именно уровень мышления определяет интеллектуальный капитал фирмы, восприятие нового и прогрессивного. Это неосязаемая составляющая, которая гарантирует компании успешное будущее. Современная фирма активно использует инновации, внедрение которых на первых этапах, безусловно, требует затрат, но они окупаются в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.

     Наступление на слабые стороны противника. Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, необходимо: во-первых, попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников; во-вторых, свести на нет конкурентные преимущества сильного противника. В этом случае размер успеха определяется тем, насколько сужена рыночная «брешь», пробитая конкурентом, т.е. в какой степени сокращен разрыв в преимуществах.

     Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуются конкурентная сила и ресурсы, достаточные, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении получения конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.