Кадровая политика предприятия

    Важное  качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способность  видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более дальновидным должен быть руководитель.

    Помимо  перечисленных качеств руководитель должен обладать даром убеждения, уметь  поднять возглавляемый им коллектив на решения новых важных задач.

    К любому умелому, деловому хозяйственному руководителю применимы оценки: знающий  дело, чувствующий перспективу, инициативный работник. Конечно, руководитель должен, прежде всего, быть компетентным. Но особенность нынешнего этапа развития нашей экономики такова, что одним из главных качеств становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести их за собой, стать для коллектива действительно уважаемым, авторитетным лидером, а это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими достоинствами положительными личными качествами.

    Личные  качества характеризуются морально-этическими и психофизиологическими свойствами конкретного человека. К морально-этическим  качествам можно отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства – это возраст, здоровье, темперамент, способности и др.

    Личные  качества руководителя сказываются  на его взаимоотношениях с возглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения с коллективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться ко мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразную популярность «душевного» руководителя.

    Такие личные качества руководителя, как  принципиальность, решительность, безусловно, необходимы для того, чтобы неукоснительно проводить в жизнь линию партии и государства.

    Из  всего сказанного, очевидно, что  конкретный «набор» качеств руководителей  различных уровней не может быть одинаков, он определяется в первую очередь характером решаемых задач. Очевидно, качества линейного руководителя призваны отражать прежде всего, социальные аспекты управленческой деятельности, так как в его работе значительное место занимают организационные вопросы и конкретная работа с людьми. Руководителю же функционального подразделения в большей мере свойственны качества, отражающие выполнение функциональных обязанностей. Так, руководители функциональных подразделений должны обладать такими качествами, как умение убелить, способность быстро и глубоко понять суть вопроса, интуиция и профессиональные знания.

    Существенные  различия в наборе качеств руководящих кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руководителей на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосрочный характер, на более низком уровне характеризуются частным содержанием и связаны в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями.

    Рассмотренные требования к руководителям являются общими и для других категорий  работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, которая отражается в их профессиограммах.

    Следует отметить, что профессиограмма каждого  работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств руководителей, является непременным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих кадров.

    Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки качеств руководителей. При этом решается и более общая задача – эффективный подбор и расстановка кадров (подбор новых работников, выдвижение в резерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе).

    Необходимо  подчеркнуть, что оценка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрения кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации управленческих работников.

    С помощью оценки можно точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и т. д. Кроме того, как показывают результаты многих оценок, их проведение положительно влияет на производительность труда оцениваемых работников.

    Оценка  руководящих хозяйственных кадров исходя из задач управления на предприятиях проводиться систематически и имеет свою динамику, обусловленную дальнейшим развитием системы управления и самих кадров управления.

    Оценка  руководящих кадров в процессе подбора  и расстановки необходима, например, когда на должность руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается также работник  при включении его в резерв на выдвижение, при переводе его из резерва на руководящую должность. Каждый раз при этом оцениваются политические, деловые и личные качества руководящих работников.

    После выяснения оцениваемых качеств  работника главной становится проблема, какими методами выявить присутствие этих качеств.

    На  промышленных предприятиях нашей страны используются довольно многообразные  конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых  оценок, коэффициентной оценки и др. они различаются по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве своем имеют общий недостаток – элементы субъективности.

    Прямая  оценка итоговой деятельности руководителей  практически не представляется возможной, так как труд руководителя очень специфичен. Если, например, такие виды управленческого труда, как сбор, обработка информации и ее использование для принятия управленческих хозяйственных решений, можно выразить количественными показателями на основе определенных затрат времени, то оценить качественную сторону труда руководителя при принятии им хозяйственных решений значительно сложнее.

    Чтобы не допустить ошибки в оценке труда  руководителя, необходима четкая классификация  выполняемых работ и выделения  из их числа функций, свойственных конкретному руководителю. Это тем более важно, что в хозяйственной практике нередко отсутствует четкое описание должностных обязанностей руководителей разных уровней, не говоря уже о нормировании содержательной стороны выполняемых ими функциональных обязанностей.

    На  практике для оценки руководящих  кадров создается комиссия, в которую  входят непосредственные и вышестоящие  руководители, представители отдела кадров, коллеги и подчиненные. Для  того чтобы дать правильную оценку деловых и личных качеств руководителя, необходимо знать его достаточно долгое время, наблюдать его ежедневную деятельность, общение с окружающими. Поэтому присутствие в комиссии непосредственного или вышестоящего руководителя не вызывает сомнений, ибо они лучше всего знают подчиненного. Однако их оценка может оказаться односторонней, неполной, так как они наблюдают оцениваемого работника в роли подчиненного, исполнителя. Кроме того, замечено, что вышестоящие руководители, как правило, дают более низкие, оценки аттестуемых, чем их подчиненные, которые также включены в комиссию по оценке. Точность оценки руководителя связана с расширением субъекта оценки, т. е. С участием в ней не только вышестоящих руководителей, но и сотрудников и подчиненных оцениваемого, т.е. тех, кто наиболее часто общается с ним и может оценить руководителя всесторонне.

    В состав комиссии включаются работники  отделов кадров, владеющие методами и навыками оценки, что вполне правомерно. Непосредственные руководители, коллеги, подчиненные и другие члены комиссии могут не иметь достаточного опыта и навыков проведения оценки работников. Кроме того, работники отделов кадров в отличие от непосредственных руководителей оцениваемых знают кадровые проблемы предприятия в целом и могут рассматривать качества работника и с этой точки зрения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 4. Прогнозирование и планирование кадрового резерва. 

    В основу системы работы с кадрами  заложена четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее, так и перспе5ктивное планирование основных направлений работы с кадрами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих хозяйственных кадров.

Данная  проблема возведена в ранг государственной  политики. Так Указом Президента РФ № 1252 «По формированию и подготовке резерва управленческих кадров» на повестку дня поставлены такие вопросы как:

а) подготовка предложений Президенту Российской Федерации, касающихся выработки государственной  политики в области формирования и эффективного использования резерва  управленческих кадров в Российской Федерации;

б) координация  деятельности федеральных органов  исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления муниципальных  образований по вопросам, связанным  с отбором, подготовкой, переподготовкой и выдвижением участников Программы формирования резерва управленческих кадров (далее - Программа), а также по другим вопросам, связанным с внедрением Программы;

в) выработка  рекомендаций высшим должностным лицам (руководителям высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации по созданию комиссий по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в субъектах Российской Федерации;

г) определение  порядка ведения базы данных участников Программы и перечней должностей, подлежащих замещению участниками Программы;

д) подготовка предложений о создании федерального резерва управленческих кадров, в  том числе находящихся под  патронажем Президента Российской Федерации (до 1000 человек);

е) рассмотрение методик отбора, подготовки, переподготовки и выдвижения участников Программы;

ж) контроль за реализацией мероприятий, предусмотренных  Программой.

    Потребность в кадрах управления в отраслях промышленного  производства не остается постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Особое значение имеет изменение структуры производства. Известно, что для промышленного производства в последнее время свойственно первоочередное развитие отраслей, характеризующихся высоким удельным весом производства новых машин и оборудования, быстрым изменением номенклатуры выпускаемых изделий, высокой электро- и энерговооруженностью труда. Это свойственно таким отраслям, как приборостроение, радиотехника, электроника и электротехника, машиностроение и др. Очевидно, что повышение удельного веса этих отраслей в общей структуре промышленного производства вызывает рост потребности в специалистах. Увеличение потребности в специалистах связано также с решением задач интенсификации производства и повышения его эффективности.

Эти задачи в масштабах государства решаются на заседании Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров.

а) На заседании  Комиссии под председательством  Руководителя Администрации Президента Российской Федерации С.Е.Нарышкина  обсуждена информация о порядке  взаимодействия резервов управленческих кадров различных уровней и их эффективном использовании.

б) Заслушаны  сообщения об опыте работы по формированию и использованию резерва управленческих кадров в Сибирском федеральном  округе, а также опыте формирования муниципальных резервов в Калужской области.

в) Члены  Комиссии обсудили информацию директора  Санкт-Петербургского ресурсного центра, касающуюся возможности использования  региональных ресурсных центров  в работе по формированию и подготовке резервов управленческих кадров.