Кадровая политика предприятия

Глава 2. Подбор, расстановка и планирование управленческих кадров. 

    Одна  из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия – планирование и организация их подбора и расстановки.

    Можно выделить ряд принципов работы с  кадрами предприятия:

• сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;
• обеспечение необходимой преемственности кадров;
• создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;
• всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;
• сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;
• четкое определение обязанностей и ответственности кадров;
• учет общих и специальных требований при подборе работников.

    В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности.

    Конечно, на предприятиях есть типовые положения, но отражают ли они специфику конкретного объекта управления? На этот вопрос приходится отвечать отрицательно. Не созданы пока и эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность. В хозяйственной практике отсутствие предварительного изучения личных и деловых черт кадров управления может привести, например, к тому, что хороший руководитель функционального отдела при назначении его линейным руководителем без учета личных и деловых качеств не справляется с обязанностями. В результате резко снижается качество его работы.

    Важное  значение имеет гармоничное сочетание  нужных качеств руководителя и качеств  его ближайших помощников. Подобрать  работника, отвечающего всем необходимым  требованиям и характеру выполняемых  задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель.

    Процесс подбора кадров – это их изучение с целью определения пригодности  выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

• сбор информации о возможных кандидатах;
• оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
• сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним  требований;
• сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
• назначение кандидата на должность;
• проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

    Такая последовательность работ  обеспечивает, по моему мнению, необходимый при  нынешних условиях научный уровень  процесса подбора кадров. Определение  пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки профессиограммы, т. е. Перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

    В нашем обществе работа с кадрами  осуществляется по определенному плану. Ведется плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведениях для всех отраслей народного хозяйства и их планомерное распределение с учетом потребностей каждой отрасли.

    Задачи  современного этапа хозяйственного строительства, развития экономики по пути интенсификации и радикальных сдвигов в использовании производственного и научно-технического потенциалов требуют усиления планомерности в подборе и расстановке кадров управления.

    В течение долгого времени многие предприятия и организации занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, в редких случаях на несколько лет и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планировалось главным образом повышение квалификации специалистов и хозяйственных руководителей, специальная подготовка хозяйственных руководителей ни по отраслям, ни по народному хозяйству в целом планами не охватывалась.

    Усиление  внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия и для разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной  формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

    Дальнейшее  развитие планирования работы с кадрами  управления – это и совершенствование системы показателей планов.

    Анализ  существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами  должно быть существенным образом перестроено  в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами.

    Прежде  всего, необходимо разработать планы  потребности в кадрах управления, определить оптимальную численность  и структуру резерва руководящих  кадров, осуществить организационную  работу пот подбору  кадров и формированию резерва, т.е. найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Для примера:

По состоянию  на 10 декабря 2010 года года количество лиц, включённых в резервы управленческих кадров субъектов Российской Федерации, составило 30308 человек.

Включено  в региональные резервы управленческих кадров в: Уральском федеральном  округе (на территории округа расположено 6 субъектов Российской Федерации) – 9449 человек;

Южном федеральном округе (13 субъектов  РФ) – 5131;

Центральном федеральном округе (18 субъектов РФ) – 4786;

Сибирском федеральном округе (12 субъектов  РФ) – 4038;

Северо-Западном федеральном округе (11 субъектов  РФ) – 2293;

Приволжском федеральном округе (14 субъектов  РФ) –  2536;

Дальневосточном федеральном округе (9 субъектов РФ) – 2075.

Руководители  в возрасте до 35 лет составляют 30% от общего числа лиц, включённых в  резервы (9050 человек). Наибольшее количество таких лиц – в Уральском (2080), Южном (1685) и Сибирском (1510) федеральных  округах. Среди субъектов Российской Федерации можно выделить республики Башкортостан, Саха (Якутия), Магаданскую, Новосибирскую, Пензенскую, Ростовскую, Тульскую области и Ненецкий автономный округ, где количество таких резервистов превышает 50% от общего количества лиц, включённых в резерв.

Всего с начала формирования региональных резервов из них назначено (избрано) 704 человека. По сравнению с I кварталом т.г. количество назначений из региональных резервов выросло более чем в 3 раза.

Количество  назначений из региональных резервов составило в: Центральном федеральном округе 175 человек;

Сибирском федеральном округе – 161;

Приволжском федеральном округе – 95;

Южном федеральном округе – 89;

Уральском федеральном округе – 78;

Северо-Западном федеральном округе – 64;

Дальневосточном федеральном округе – 42.

Среди субъектов Российской Федерации  наибольшее количество назначений осуществлено в Красноярском крае (39), Санкт-Петербурге (34), Москве (32), Томской области (27),  Кемеровской и Тверской областях (по 25), Воронежской области (23).

В целом  по России назначения из региональных резервов составляют около трети  от общего количества назначений на управленческие должности. Для должностей заместителей высшего должностного лица субъекта Российской Федерации данный показатель с момента формирования резервов составил 33%, для должностей руководителей и заместителей руководителей государственных органов субъекта Российской Федерации (их аппаратов) – 40%.

В ряде субъектов Российской Федерации (республики Алтай, Башкортостан, Бурятия, Карелия, Коми, Саха (Якутия), Татарстан, Чеченская Республика, Волгоградская, Костромская, Омская, Тюменская, Челябинская области, Еврейская автономная область, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа) все назначения на основные управленческие должности в системе органов исполнительной власти (заместитель высшего должностного лица, руководитель и заместитель руководителя органа исполнительной власти) осуществляются из региональных резервов.

Продолжается  работа по формированию и использованию  муниципальных резервов управленческих кадров.

В настоящее  время такие резервы создаются  в 63 из 83 субъектов Российской Федерации (76%), в них включено 39224 человека. В ряде субъектов Российской Федерации (Республика Карелия, Кабардино-Балкарская Республика, Калининградская, Сахалинская области и Чукотский автономный округ) резервы сформированы во всех муниципальных образованиях.

Назначено (избрано) из муниципальных резервов 802 человека. Наиболее активно муниципальные  резервы используются в Южном (Ростовская область, Ставропольский и Краснодарский края), Приволжском (Нижегородская, Оренбургская и Ульяновская области), Дальневосточном (Республика Саха (Якутия) и Уральском (Тюменская область) федеральных округах.

    Как на практике планируются и организуются подбор и расстановка кадров управления?

    В настоящее время кадры управления формируются путем планового  распределения специалистов, заканчивающих  вузы и техникумы, выдвижения работников из кадрового резерва и подбора  кадров со стороны. Удовлетворение потребностей предприятий в специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных заведениях и планового направления на работу, поэтому особых проблем с обеспеченностью специалистами не возникает. Сложнее решаются вопросы подбора и расстановки кадров хозяйственных руководителей различных уровней управления.

    Наиболее  распространенной формой подбора руководящих  кадров предприятия является  использование  резерва хозяйственных руководителей  на выдвижение. Формирование кадрового  резерва в отраслях народного  хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями.

    Резерв  кадров управления постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам (переход на другую работу, перемена места жительства и др.).

    Однако  создание общеминистерского (отраслевого) массива резерва хозяйственных  руководителей и специалистов в  отраслях народного хозяйства в том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу нескольких причин.

    Во-первых, созданный массив резерва на выдвижение не является полным. Практически он не охватывает все номенклатурные должности хозяйственных руководителей. Это относится в первую очередь к предприятиям с небольшой численностью инженерно-технических работников, которых можно было бы включить в резерв.

    Во-вторых, далеко не на всех предприятиях, даже крупных, существует возможность выдвижения из состава резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность,  с тем, чтобы иметь впоследствии возможность выбора на них наиболее подходящих кандидатур.