Содержание

Введение………………………………………………………….………………..3

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики предприятия

       1.1. Сущность кадровой политики предприятия

       1.2. Типы кадровой политики предприятия

       1.3. Этапы построения кадровой политики предприятия

Глава 2. Кадровая политика ЗАО «Сортсемовощ»

       2.1.Общая характеристика деятельности предприятия

       2.3. Анализ кадровой политики предприятия

Глава 3 Совершенствование кадровой политики ЗАО «Сортсемовощ»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особенную значимость данный аспект приобретает в условиях рыночной экономики.

Кадровая политика предприятия - это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала посредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание кадровой политики и управления трудовыми ресурсами зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения трудовых функций.

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение сущности кадровой политики в деятельности предприятия и выбор программы ее реализации.

В ходе написания курсовой работы для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

- исследованы теоретические вопросы формирования кадровой политики на предприятии;

- проведен анализ предприятия кадровой политики в ЗАО «Сортсемовощ»;

- разработаны рекомендации по повышению эффективности предприятия кадровой политики и управления трудовыми ресурсами.

Объектом исследования курсовой работы служит комплексная система организации кадровой политики ЗАО «Сортсемовощ».

В первой главе данной работы рассмотрены теоретические основы формирования кадровой политики, ее основные элементы, зарубежный опыт проведения кадровой политики.

Во второй главе работы проведен анализ кадровой политики на предприятии и ее основных элементов.

В третьей главе представлены направления совершенствования кадровой политики и программа ее реализации в ЗАО «Сортсемовощ».

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики предприятия

1.1. Сущность кадровой политики предприятия

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. В учебной и справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем.

Кадровая политика определяет кадровую работу, которая означает деятельность субъектов управления персоналом по реализации кадровой политики.

Термин «кадровая политика» имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия).

Кадровая политика на предприятиях представляет деятельность высшего руководства, реализующего свою власть в отношении персонала предприятия. Эта деятельность направлена на эффективное использование потенциала работников в реализации стратегических целей предприятия. Кадровую политику формирует и определяет высшее руководство - Совет директоров, Правление, руководители предприятия.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела предприятия: участие в разработке ближайших планов и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками предприятия, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика - это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом.

Кадровая политика - наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, то есть финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом.

Кадровая политика предприятия определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

В настоящее время складывается комплексное понятие «кадровой политики» как единства взаимосвязанных направлений:

   обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

   создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Теперь работе с кадрами вынуждены уделять внимание все уровни управления фирмой: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Основополагающими становятся стратегические вопросы, создание целостной системы. Сфера управления персоналом, наряду с известными классическими задачами администрирования, участвует также в осуществлении основной стратегической линии по руководству пред­приятием.

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1.              Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

      управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

      управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

      управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2.              Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

-         управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

-         управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

-         управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3.              Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

-         управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

-         управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

-         управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

1.2. Типы кадровой политики предприятия

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по двум принципам.

Первый принцип свидетельствует об уровне понимания руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом, с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает, что руководство в принципе ориентируется на внутренние или внешние источники набора кадров и демонстрирует степень открытости организации по отношению к внешней среде. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики. 

Пассивная: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В концепции стратегического планирования кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа проблем и причин их возникновения;

Реактивная: руководство предприятия контролирует кадровую ситуацию (возникновение конфликтов, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и при необходимости предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. Проблемы, существующие на определенный момент, выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

Превентивная: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В системе стратегического планирования отражены краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах; 

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую. 

Рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами как для диагностики персонала, так и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В системе стратегического планирования предусмотрены краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Авантюристическая: руководство предприятия не имеет ни качественного диагноза, ни обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами не только для прогнозирования кадровой ситуации, но и для диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы. 

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные предприятия и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом.  Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

1.3. Этапы построения кадровой политики предприятия

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени      - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний.

Глава 2. Кадровая политика ЗАО «Сортсемовощ»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Закрытое акционерное общество «Сортсемовощ» создано и действует на основании Устава в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и с Федеральным законом от 08.02.1998г. №115-ФЗ «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)», действующим законодательством Российской Федерации и Чувашской Республики.

ЗАО «Сортсемовощ» зарегистрировано Свидетельством (серия 21 №0028249 Инспекции Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Вурнарскому району поселка Вурнары Чувашской Республики от 28.02.1994 года ОГРН:1022102028629. Устав Общества утвержден в новой редакции решением участников Общества от 07.05.2010 года.

Закрытое акционерное общество «Сортсемовощ» расположено по следующему адресу: Чувашская Республика, п.Вурнары, ул. Ленина, дом №97. Площадь базы составляет 0,6555 кв.м.

Акции Общества распределяются только среди акционеров и работников общества. Уставной капитал общества составляет 333500 рублей и разделен на 3335 обыкновенных именных акций, номинальной стоимостью 100 рублей.

  Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительным органом – Директором. Директор:

- без доверенности действует от имени Общества, в т.ч. представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности  на право представительства от имени Общества, в т.ч. доверенности с правом передоверия;

- принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности Общества, обязательные для исполнения работниками;

- издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия.

Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Общества, имеет свои рублевые банковские счета, приобретает имущественное права и несет обязанности, вправе совершать любые не противоречащие законодательству настоящему уставу сделки, как Российской Федерации, так и за пределы Российской Федерации.

Источниками формирования имущества Общества являются:

- материальные средства, передаваемые Учредителем в качестве вклада в Уставный капитал;

- доходы, полученные от реализации товаров, работ и услуг, а также от других видов деятельности;

- кредиты банков и иных кредитов;

- иные источники, не запрещенные законодательными актами.

Финансовая деятельность ЗАО «Сортсемовощ» осуществляется на основании баланса, счета прибылей и убытков, а также других финансовых документов.

Общество является коммерческой организацией, следовательно его основная цель – получение прибыли путем реализации товаров, оказания услуг и выполнения работ.

ЗАО «Сортсемовощ» занимается закупкой, хранением и реализацией семян овощных, кормовых и других сельхозкультур. Организация осуществляет торгово-закупочную и посредническую деятельность. Занимаетмся закупкой семян районированных сортов овощных, кормовых культур и многолетних трав, лука-севка и реализацию населению розничной торговли и сельхозпроизводителям оптом.

Ассортимент, предоставляемый организацией своим клиентам, очень разнообразен.

Закрытое акционерное общество «Сортсемовощ» для полного обеспечения семенами овощных культур населению и сельхозпредприятиям производит сушку, сортировку, хранение, расфасовку семян, определяет посевные качества семян в Государственной семенной  инспекции по Чувашской республике.

За последние годы рынок семян овощных культур и цветов неизмеримо вырос и ежегодно обновляется как отечественной, так и зарубежной продукцией.

Основной покупатель овощных семян - фермеры, садоводы и огородники. В России дачные участки имеют 30 млн. семей. По оценкам экспертов, в 2007 г. российский рынок пакетированных семян составил $2 млн. В 2008 и 2009 г.г. году было продано примерно столько же.

Прежде чем попасть на прилавок, весь семенной материал проверяют на всхожесть и чистоту в районной семенной инспекции. Большой выбор качественных семян овощных, цветочных культур представлен в 2-х торговых точках поселка Вурнары, в 2-х киосках ЗАО «Сортсемовощ» в г. Шумерля.

Не секрет, что, иногда покупая товар, мы переплачиваем за красивую упаковку. На Вурнарском предприятии фасовка семян производится своими силами, что вызывает снижение стоимости товара. Это в свою очередь привлекает покупателей.

В настоящее время садоводы и огородники особенно охотно покупают семена помидоров (в ассортименте представлено 20 сортов) и перца.

Кроме торговой деятельности общество сотрудничает с сельскохозяйственными предприятиями в выращивании с/х культур. Много лет взаимовыгодно работают ЗАО «Сортсемовощ» и СХПК «Хорнзор» в выращивании лука-севка.

Сегодня ЗАО «Сортсемовощ» может обеспечить продажу семян через оптовые и розничные магазины. Это семена цветов, овощей, газонной травы, различные саженцы и рассаду.

Радует тот факт, что многие торговые предприятия в последнее время видят в добросовестном поставщике равноценного партнера. Строят свои отношения на долгосрочной взаимовыгодной основе, а не гоняясь за сиюминутной выгодой, за которой всегда скрывается неуверенность в завтрашнем дне.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

              Рис.1 Организационная структура ЗАО «Сортсемовощ»

2.3 Анализ кадровой политики предприятия

         Функция делопроизводителя в ЗАО «Сортсемовощ» возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:

— приказы по личному составу;

— личные дело на каждого работника;

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников.

По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению,  это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе – по личной инициативе руководителя участка – старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

— высокая скорость оформления документации, засчет простоты устройства кадровой службы;

— отсутствие административных барьеров;

— близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя;

— низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

— социальная незащищенность персонала;

— высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля;

— необъективность подбора персонала в следствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства;

— отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких лет.

Глава 3. Совершенствование кадровой политики ЗАО «Сортсемовощ»

В целях повышения эффективности кадровой политики в ЗАО «Сортсемовощ» рекомендуется:

1.Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

2.Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми специалистами;

2) во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческой элите – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей филиала и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду резерва из собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости организации.

При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

- определение его численности;

- построение должностной структуры;

- изучение, оценка и отбор кандидатов;

- составление и утверждение списка;

- организация повышения квалификации.

3.В условиях современного развития кадровой политики в ЗАО «Сортсемовощ» представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала.

Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

В ЗАО «Сортсемовощ» необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

                  профессиональная адаптация – в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации – определение наиболее приемлемой формы подготовки.

                  психофизиологическая адаптация – приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни работы.

                  социально-психологическая – адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

- необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

- необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Заключение

Осуществление перехода экономики с экстенсивного на интенсивный путь развития невозможно без широкого использования соответствующего образования и профессиональной подготовки кадров. Воспитание творчески мыслящего, инициативного специалиста означает, прежде всего, перестройку кадровой политики. Главная проблема состоит в необходимости рационального использования и повышения эффективности имеющегося научно-кадрового потенциала.

В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к кадровой политике любой организации. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия кадровой политики с управлением организации в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала организации, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

-     создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

-     интеграция кадровой политики при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

-     внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

-     проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

-     разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

-     защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;

-     исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

-     подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.

Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

                       Список использованной литературы

3