Измерение и оценка труда на предприятии

     

Вначале проанализируем динамику объема продаж, которая выражается в индексе роста объема продаж:

     

Jq=Qот/Qб (5)

     

где Qот - объем продаж, произведенной в отчетном году (т. руб.);

     

Qб - объем продаж, произведенной в базисном году, то есть, предшествующему отчетному (т. руб.)

     

Jq=16580000/15495327=1,07

     

Так как на рост объема продаж решающее значение оказывают  два момента: рост численности персонала  и рост производительности, то необходимо распределить полученные данные о росте  объема продаж между двумя этими  показателями, исходя из взаимосвязи  индексов:

     

Jq=Jч*Jпт (6)

     

где Jч - индекс динамики численности персонала;

     

Jпт - индекс динамики производительности труда

     

Jq=1,02*1,05=1,07

     

В данном повышении  свою роль сыграло использование  резервов производительности труда:

     

1. Резервы численности  выражаются в постоянном запасе  новых кандидатур продавцов-консультантов  прошлых лет, которых приглашают  на работу в организацию.

     

2. Резервы производительности выражается в более полном использовании имеющегося оборудования; в более усиленной продажи остатков товара прошлого года; в более эффективном использовании времени обслуживания клиентов.

     

Оценка персонала  на базе пофакторного анализа производительности труда

     

Производительность  труда, плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной  работником в сфере материального  производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством  времени, которое затрачено на производство единицы продукции.

     

Выделим следующие  основные группы факторов роста производительности труда в ООО «Югорск.Телефон.Ру»:

     

1. Повышение  технического уровня.

     

2. Совершенствование  организации управления.

     

3. Совершенствование  организации труда.

     

Для анализа  были использованы данные форм статистической и бухгалтерской отчетности.

     

Для определения  прироста производительности труда  по каждому фактору можно применить  следующую формулу:

     

?П=(В₂*100/В₁)- 100 (7)

     

где В₁ (В₂) - показатели продаж одного работника за один рабочий день до (после) реализации на следующий день организационного мероприятия (руб.) по методу моментных наблюдений

     

?П%₁=(6489*100/6362) - 100 =2%

     

?П%₂=(6201*100/6079) - 100 =2%

     

?П%₃=(5855*100/5797) - 100 =1%

     

Рассчитываем  общее изменение производительности труда с помощью таблицы, которая  имеет следующий вид:

     

Таблица 3

     

Расчет прироста производительности труда по факторам

     

Состояние нормирования труда работников

     

Как уже было сказано ранее, на нормировании в  ООО «Югорск.Телефон.Ру» основаны все методы оценки персонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамика января 2008года с аналогичным периодом 2007 года:

     

1. Коэффициент  выполнения норм (в нашем случае  главным показателем выступает  продажа телефонов)

     

Квн=Кф/Кп (8)

     

где Кф - фактическое количество проданных телефонов, шт.

     

Кп - плановое количество телефонов, шт.

     

Квн2008=210/240=0,88

     

Квн2007=180/210=0,86

     

За январь 2008 года была выполнена норма на 2% больше, чем в январе 2007 года, что свидетельствует  об увеличении продаж.

     

2. Распределение  работников по уровню выполнения  норм в организации представляет  собой разделение работников, занятых  непосредственной продажей товаров  и оказанием услуг, на продавцов  и стажеров, при этом для каждой  категории устанавливается свои  нормы продаж телефонов.

     

Квн2008прод=3/4=0,75

     

Квн2007прод=2/3=0,67

     

За январь 2008 года была выполнена норма одним  продавцом на 8% больше, чем в январе 2007 года.

     

Квн2008стаж=2/3=0,67

     

Квн2007стаж=1/2=0,50

     

За январь 2008 года была выполнена норма одним  стажером на 17% больше, чем в январе 2007 года, что является положительным  моментом в развитии организации.

     

3. Общее количество  применяемых норм:

     

1) продажа телефонов  в целом по салону (2008)

     

2) продажа аксессуаров  в целом по салону (2008)

     

3) продажа контрактов  в целом по салону (2008)

     

4) выручка в  целом по салону (2008)

     

5) продажа телефонов  отдельным продавцом (2008)

     

6) продажа аксессуаров  отдельным продавцом (2008)

     

7) продажа контрактов  отдельным продавцом (2008)

     

8) выручка в  целом по салону (2008)

     

Итого 8 норм

     

1) продажа телефонов  в целом по салону (2008)

     

2) продажа аксессуаров  в целом по салону (2008)

     

3) продажа контрактов  в целом по салону (2008)

     

Итого 3 нормы

     

Количество норм увеличилось на 5 видов, которые помогают боле глубже анализировать деятельность организации.

     

4. Доля работников, труд которых нормируется:

     

Д%раб=Кнт/Ксп *100% (9)

     

Кнт - количество работников нормируемого труда, чел

     

Ксп - списочное количество работников, чел.

     

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

     

Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

     

Доля работников, труд которых нормируется, увеличилась  на 7%.

     

5. Частота пересмотра  норм. В нашем случае нормы  пересматривались и пересматриваются  каждый месяц (не только в  январе), так как происходит частое  изменение конъюнктуры рынка  сотовой связи в торговой сфере.

     

Нормы являются обоснованными на основе аналитических  данных отдела по персоналу.

     

Поэтому с целью  повышения эффективности использования  рабочего времени и выполнения норм предлагаются следующие мероприятия:

     

1. Введение нового  программного и технического  обеспечения для увеличения производительности  и уменьшения вероятности поломки  оборудования.

     

2. Увеличение  частоты проверки знаний продавцов-консультантов  с целью сокращения времени  консультирования клиентов.

     

3. Совершенствование  системы оформления кредита и  упаковки телефона.

     

4. Введение системы  планового обслуживания компьютерной  техники для предотвращения возможных  поломок.

     

5. Введение системы  письменного консультирования клиентов  по определенным вопросам для  разгрузки рабочего времени продавца-консультанта.

     

6. Совершенствование  каналов связи с операторами  сотовой связи с снижения затрат рабочего времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

Заключение

     

Деловая оценка качества персонала организации - это  целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места.

     

Оценка эффективности  основана на учете специфики труда  служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

     

Служащие - это  работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность  умственного труда. Содержание труда  служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно  физический труд. Другое отличие труда  служащих состоит в том, что его  результаты трудно поддаются прямому  количественному измерению. Причем результаты труда управленческого  персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного  периода времени, иногда достаточно продолжительного.

     

Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как  показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации  сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

     

Выбор методов  оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Так  же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта  и избежать конфликтов и противоречий.

     

Собрав воедино  группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.