Финансовое планирование на предприятии: недостатки и пути совершенствования

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной  эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования: - процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;  - планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;  - должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;  - нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;  - следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;  - система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;  - обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего  поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Первая проблема, с которой  сталкивается предприятие при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То есть, нужен  маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

Вторая проблема при планировании — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы  должны быть усвоены менеджерами, они  должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим планированием  все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода. Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Третья самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти. Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный. И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

2.3.Пути совершенствования  финансового планирования.

При работе над  финансовым разделом полезными могут  стать следующие соображения:

Во-первых, следует  подчеркнуть важность и достоверность  представляемых данных. Качество исследований непосредственно отражается на точности проектировок. Рецензент, вероятно, проведет свое собственное исследование для  оценки достоверности расчетов. Поэтому, если приводимые в финансовом разделе  данные отклоняются от соответствующих  общих показателей, как, например, средних  по отрасли, то следует дать вразумительное объяснение этому.

Во-вторых, в силу того, что всякий финансовый анализ будущего неизбежно характеризуется  той или иной степенью неопределенности, имеет смысл рассмотреть несколько  сценариев, даже если не все они будут  представлены. Финансовый план может  включать в себя несколько вариантов  проектировок.

В-третьих, важно  периодически возвращаться к своим  проектировкам и, в случае необходимости, пересматривать их.

На предприятии  необходимо проводить планирование использования как основного, так  и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени  поступления дохода и расхода. Наличие  оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени  начала производства до оплаты продукта потребителем.

По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки  приобретения основного капитала достаточно велики.

Это означает, что  важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Должна быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы  определить, как много материала  потребуется и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего  закупке, зависит от предполагаемого  его расхода и имеющихся запасов.

Чтобы снизить  расходы по финансированию можно  снизить финансирование статей, не влияющих на деятельность. Это фонд потребления, резервный фонд и пр.

После обязательного  установления руководством фирмы общей  задачи плана начинается его структурная  конкретизация во всех подразделениях, т.е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся  механизмов, материалов и др. Таким  образом, план становится связующим  и направляющим звеном всей работы предприятия.

Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и  времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество оказываемых услуг.

На практике количество частей (разделов) плана предприятия  и их названия различаются в зависимости  от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приведут к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия этих средств - к его банкротству.

Чтобы не допустить  этого нежелательного явления необходимо тщательнее анализировать такие  показатели как прибыль, прирост  оборотных средств, амортизационные  отчисления, себестоимость.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и  сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий  непосредственно связываются с  финансовым планом, а также со сроками  и объемами изготовления и выпуска  продукции; в свою очередь выпуск продукции связывается с наличием рабочей силы и производственными  мощностями.

Известно много  источников фондов предприятия, включая  доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

Очень популярным подходом при планировании является принцип "желаемого дохода". Он начинается с того, что руководство  предприятия определяет, какой доход  оно хочет получить, а затем  определяет объем продаж, необходимый  для покрытия всех расходов и обеспечения  этого дохода.

Успех плана корпорации и финансового плана прямо  зависит от структуры капитала компании. Структура капитала может способствовать или препятствовать усилиям компании по увеличению ее активов. Она также  прямо воздействует на норму прибыли, поскольку компоненты прибыли с  фиксированным процентом, выплачиваемые  по долговым обязательствам, не зависят  от прогнозируемого уровня активности компании. Если фирма имеет высокую  долю долговых выплат, возможны затруднения  с поиском дополнительных капиталов.

Структура капитала должна соответствовать виду деятельности и требованиям компании. Соотношение  заемных средств и рискового  капитала должно быть таким, чтобы обеспечить акционерам удовлетворительную отдачу от инвестиций. Гибкость в изменении  структуры капитала может быть необходимым  элементом успеха. Обычно легче договориться о краткосрочных займах, чем о  средне- и долгосрочных. Краткосрочный  капитал может обеспечить ожидаемые  и неожидаемые колебания потока наличных, тогда как средний долгосрочный капитал требуется в основном для длительных проектов.