Финансовая устойчивость страховых компаний

 

     Увеличение  показателей рентабельности страховой  деятельности за 2005 год по сравнению с показателями 2004 года свидетельствует об эффективности деятельности страховой компании на рынке страховых услуг, о финансовой устойчивости и, в конечном счете, об ее надежности.

     Если  анализ баланса компании отчета о  прибыли и убытках позволил проанализировать ее основные финансовые показатели то данные, приведенные в таблице 2.11, позволяют проанализировать непосредственно уровень проведения страховых операций. 

     Таблица 2.11 Страховая деятельность компании АсСтра в 2004-2005 гг., тыс. руб.

 

     Рассмотрим  такой показатель как годовой  прирост страховой премии. Данный показатель характеризует результаты деятельности страховой компании и должен находиться в пределах от -33% до 33%. В 2005 году данный показатель АсСтра составил 6,64%. Наряду с этим стоит отметить снижение темпов роста страховых выплат на 2,47%. Сравнение этих двух показателей свидетельствует об улучшении финансовых показателей страховой компании.

     В 2005 году на 7% снизился показатель убыточности  договоров страхования, а текущая  платежеспособность компании возросла на 10% по сравнению с предыдущим отчетным периодом и составила 110%. Показатель платежеспособности свыше 100% отражает обеспеченность компании АсСтра собственными средствами для покрытия страховых и не страховых обязательств, что в свою очередь свидетельствует о ее финансовой устойчивости.

     Улучшение данных показателей в 2005 году, по сравнению с предыдущим периодом произошло в результате пересмотра страховой компанией тарифной политики и внедрения практики предварительного медицинского освидетельствования потенциальных страхователей. На улучшение показателей повлияло также преобладание корпоративных договоров страхования.

     По  итогам анализа деятельности АсСтра можно сделать вывод о том, что в краткосрочной перспективе  компания с высокой долей вероятности  обеспечит выполнение всех своих  финансовых обязательств в полном объеме, а в среднесрочной перспективе исполнение обязательств по страховым договорам будет гарантировано в условиях сохранения макроэкономических показателей и рыночных показателей рынка страхования.

 

      3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ  ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙМСК  «АсСтра» 

     3.1 Оптимизация организационной  структуры МСК  «АсСтра» 

     Анализ, проведенный в предыдущей главе, показал, что АсСтра является устойчиво  развивающимся предприятием, все  показатели которого имеют тенденцию к росту. Однако существует ряд мер, которые способны их улучшить.

     Проблема  создания оптимальной организационной структуры компании является актуальной проблемой практически для всех российских страховщиков. Кроме того, нужно отметить, что в отличие от западных страховщиков, для которых характерной является специализация деятельности, для России свойственна, наоборот, ее универсализация.

     Эта универсализация связана с тем, что страховщикам приходится решать задачи продажи как можно большего количества полисов по цене, приемлемой для потребления, иногда даже в ущерб полноте страховой защиты. Это и заставляет страховщиков искать доходы во всех возможных сферах страховой деятельности, даже в таких, в которых они раньше не работали.

     В настоящее время организационная  структура большинства российских компаний построена по производственному признаку. Такой подход обуславливает разделение маркетинговых функций сотрудников по сферам различных страховых услуг, предоставляемых независимо от правового состояния страхователей (юридические и физические лица).

     Однако  с учетом объективных тенденций развития рынка и опыта деятельности страховых компаний в индустриально развитых страховых странах российским страховщикам в их деятельности и организационной структуре важно учитывать работу с основными группами клиентов, т.е. строить компанию по «потребительскому» принципу.

     Т.к. проблемы, которые может решить страхование, у основных групп потребителей (юридических  и физических лиц) различаются, то должны отличаться и принципы работы с ними. Так, для клиентов – предприятий (юридических лиц), как правило, разрабатываются индивидуализированные программы страховой защиты, а работу с ними организуют штатные сотрудники страховщика. В то же время физическим лицам обычно предлагаются максимально стандартизированные продукты, которые реализуются через широкую сеть посредников.

     В соответствии с этими многие страховщики  продолжают сохранять построение компании, основанное на товарном подходе, но в  то же время они начинают создавать  внутри основных подразделений структуры, ориентированные на различные целевые группы клиентов.

     Предприятием  АсСтра на 2006 год запланирована реорганизация  отдела ДМС. Предлагается следующая структура этого отдела: в подчинении у начальника отдела будет находиться 10 человек, из них: 2 инспектора 1-й категории; 1 оператор; 1 сотрудник, занимающийся сопровождением договоров; не менее шести агентов (рис. 3.1): 

      

     Рис. 3.1 Предлагаемая структура отдела сбыта  предприятия АсСтра 

     Предполагается, что с клиентами – юридическими лицами по-прежнему будут работать штатные сотрудники, а вот создание агентской сети ставит своей целью привлечение клиентов – физических лиц. В связи с этим в компании АсСтра необходимо совершенствовать систему отбора страховых агентов и систему управления ими.

     Сегодня заметной тенденцией в страховом бизнесе стало усложнение страховых продуктов. В этой связи изменяются требования к персоналу страховых компаний. Очень важными критериями для сотрудников становятся: высшее образование, способность к обучению, саморазвитию, желание самого сотрудника постоянно повышать свой профессиональный уровень. Также важны такие личные качества, как коммуникабельность, целеустремленность, желание иметь высокий уровень жизни.

     Умение  продавать страховые полисы и  представлять перед покупателями свой товар требует от человека разных навыков и способностей, это нелегкая наука. Но она по силам тем, кто обладает высокой работоспособностью коммуникабельностью, гибкостью мышления и ориентирован на успех.

     Более половины клиентов покупают страховой  полис даже не у компании, а у конкретного ее сотрудника, который смог расположить к себе клиента, понял его проблемы и помог найти им достойное решение. Т.е. во многих случаях постоянный клиент является клиентом страхового агента, а не компании. Именно его предложение и выслушивает клиент.

     Если  страховой компании удалось сформировать положительное общественное мнение относительно своей порядочности, агенту будет трудно противостоять мнению клиента и «увести его на сторону». И наоборот, будет легко убедить  клиента заключить договор именно с вашей компанией.

     С точки зрения теории массового обслуживания, страховые агенты являются для страховщика  каналами обслуживания потребителей. Чем этих каналов больше, тем успешнее деятельность страховой компании.

     Для успеха страховой компании имеет значение не столько уровень подготовки административного персонала, сколько уровень подготовки агентской сети, уровень страховой компетентности всех агентов и партнёров страховой компании. Качество подготовки страхового продукта должно быть высоким, но не менее важно, чтобы при доведении его содержания до клиента происходили минимальные искажения. Обеспечить минимальные искажения, а тем самым повысить вероятность страховой сделки можно путём обучения страховых агентов и сотрудников компании.

     Таким образом, для любой компании, в  том числе и страховой огромное значение имеет «качество» работающего  в ней персонала.

     Создание  агентской сети предполагается осуществлять в несколько этапов:

• Отбор кандидатов в агенты.
• Обучение.

     Ответственными  за обучение агентов будут начальник отдела страхования и инспектор 1-й категории, которые ознакомят кандидатов с материалами, продемонстрируют технологию ведения переговоров, осуществления встреч с клиентами. Учебными материалами для агентов будут служить программы и разработанный образец ведения телефонного звонка и беседы, а также полевые тренинги.

     Сроки обучения агента не должны превышать  два месяца, т.к. если за это время  агент не смог проявить свое умение вести переговоры и заключать  договора, обучать его дальше не имеет смысла, это – лишние финансовые потери.

• Найм или отказ агенту в сотрудничестве. В данном случае решение принимается начальником отдела ДМС на основе навыков и способностей, проявленных агентом за время обучения.

     Создание  агентской сети для такого вида страхования как ДМС является трудным, но достаточно перспективным направлением развития. Это связано, во-первых, с тем, что агент должен обладать определенными навыками ведения переговоров, уметь правильно отвечать на поставленные вопросы, хорошо понимать сущность добровольного медицинского страхования. Во-вторых, проблема заключается в низкой страховой культуре населения, одни не понимают сущности и необходимости добровольного медицинского страхования, а другие не верят в «бесплатную медицину».

     Для уже отобранных страховых агентов  целесообразно проводить различные  тренинги по продажам. Примерная методика таких тренингов приведена ниже.

• Тренинг «Клиент ориентированные продажи».

     Содержание  тренинга:

     1. Особенности работы страхового  агента.

     Отраслевая специфика работы страхового агента.

     5 этапов работы страхового агента: от поиска нового заказчика  до установления долговременных отношений.

     Взаимодействие  страхового агента с внешними и внутренними  клиентами. Проблемы и возможности.

     2. Клиент ориентированный подход в продажах.

     Эффективное взаимодействие с заказчиком.

     Техники задавания вопросов.

     Основные  приемы активного слушания.

     Точное  определение потребностей клиента.

     Разговор  с клиентом на языке выгод: как  провести эффективную презентацию.

     3. Работа с возражениями.

     Выявление и отработка скрытых возражений клиента.

     Ценовая аргументация.

     4. Заключительные этапы процесса  продажи.

     Завершение  продажи, оформление сделки.

     Сервисное сопровождение клиента.

     Установление  долговременных партнерских отношений.

     5. Работа с рекламациями.

     Алгоритм  эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами.

     Предотвращение  конфликтных ситуаций и претензий  со стороны клиентов.

     Психологическая защита, преодоление негативных последствий  взаимодействия с трудными клиентами.

     6. Активный поиск новых заказчиков.

     Как найти самых выгодных клиентов.

     Установление  первого контакта с перспективными клиентами с помощью телефона. Техники эффективного телефонного общения.