Финансовая устойчивость страховых компаний

     Алгоритм  поиска новых клиентов с помощью  рекомендаций.

     Тренинг включает следующее:

     упражнения  групповые и в парах,

     индивидуальную  работу,

     обсуждения,

     дискуссии,

     ролевые игры,

     применение  раздаточного материала,

     поддержание обратной связи.

     Результатом тренинга является повышение уровня продаж страховых агентов за счет совершенствования навыков переговоров, эффективного заключения сделок при взаимодействии с клиентом.

• Тренинг «Привлечение и удержание самых выгодных заказчиков компании».

     Содержание  тренинга:

     Принципы  эффективного поиска новых заказчиков. Методы определения целевой группы перспективных клиентов, с учетом взаимной выгоды.

     Ключевые  факторы успеха в процессе привлечения  новых выгодных заказчиков на выставках, презентациях, с помощью телемаркетинга и личных встреч.

     Эффективное использование рекомендаций, знакомств и связей для завоевания доверия перспективных заказчиков.

     Техники успешной аргументации ценности предложения  для разных типов заказчиков.

     Приемы  учета особенностей клиента и  его бизнеса для долгосрочного  взаимовыгодного партнерства.

     Специфика и ключевые факторы успеха работы с VIP клиентами.

     Обратная  связь – эффективное средство развития делового сотрудничества с  клиентами. Как свести к минимуму негативные последствия рекламаций.

     Тренинг включает следующее:

     упражнения  групповые и в парах,

     индивидуальную  работу,

     обсуждения,

     дискуссии,

     ролевые игры,

     применение  раздаточного материала,

     поддержание обратной связи.

     Благодаря данному тренингу страховые агенты смогут найти самых выгодных клиентов, установить долговременные партнерские отношения с клиентами, обойти конкурентов и значительно увеличить объемы продаж.

• Тренинг «Эффективные продажи в страховой индустрии».

     Содержание  тренинга:

     1. Особенности продаж на рынке  страховых услуг.

     Анализ  факторов, влияющих на процесс продажи.

     Отраслевая специфика технологии заключения сделки и сервисного сопровождения клиента.

     Поиск новых клиентов. Первый заказ как  начало долговременного сотрудничества.

     2. Подход к процессу продажи.

     Факторы, влияющие на качество процесса продажи.

     Продажа, как помощь клиенту в решении его проблемы.

     Развитие  качеств и навыков, необходимых  для профессиональной работы с клиентами.

     3. Психология и навыки общения  с клиентом.

     Позитивное  мышление. Создание позитивного образа компании и продукции.

     Умение  активно слушать. Индивидуальный подход к клиенту.

     Мотивы, определяющие выбор клиента. Умение распознавать ведущий мотив и использовать знания о мотивах в процессе продажи.

     Типы  клиентов. Умение устанавливать контакт  с клиентами различных типов. Общение с «трудными» клиентами.

     Особенности общения с клиентами по телефону.

     4. Процесс продажи. Семь фаз коммерческой  беседы.

     Подготовка. Начало разговора: как привлечь внимание.

     Установление  контакта с клиентом.

     Анализ  потребностей клиента. Виды эффективных  вопросов. Техника постановки вопросов. Вопросы, которые не следует задавать.

     Предложение. Использование знаний о свойствах, преимуществах и ценности предложения  для эффективной аргументации. Аргументация, направленная на главный мотив покупки.

     Работа  с возражениями клиентов. Виды возражений и принципы работы с ними. Составление банка возражений. Стратегии ответов на возражения.

     Проверка  готовности клиента к заключению сделки. Подведение клиента к заключению сделки.

     Усиление. Установление долгосрочных отношений  с клиентами.

     Документооборот в реорганизованном отделе ДМС должен осуществляться по следующей схеме (рис 3.2):

 

     

     Рис 3.2 Предлагаемая схема документооборота в реорганизованном отделе ДМС компании АсСтра 

     Пролонгированный  или вновь заключенный агентом договор ДМС после проверки и визирования инспектором 1 категории попадает к другому инспектору, в обязанности которого входит учет и ведение заключенных договоров. За введение в базу данных списков застрахованных и подготовку полисов отвечает оператор. Кроме того, существует сотрудник, занимающийся ведением договоров, т.е. разрешением всех возникающих у клиентов вопросов, организацией консультаций для клиентов и т.п.

     Инспекторы 1 категории периодически или по требованию начальника отдела подают отчет о проделанной работе, количестве заключенных договоров, пришедших взносах и т.д.

     В случае если договор заключается  инспектором 1 категории или начальником  отдела он сразу попадает к инспектору для учета и ведения. Взаимодействие отдела страхования с другими отделами осуществляют инспектор 1 категории и начальник отдела.

     Рассмотрим, как должно осуществляться взаимодействие реорганизованного отдела ДМС с  аналогичными структурами в филиалах.

     Структура управления филиалом предполагает, что  в подчинении у ведущего специалиста  отдела страхования филиала будет  находиться 2 инспектора, которые будут заниматься развитием агентской сети и заключением новых договоров ДМС, а также текущей работой (оформление документации, ведение договоров ДМС, сопровождением VIP-клиентов, организация восстановительно-реабилитационного лечения и т.д.).

     Ведущий специалист отдела страхования филиала  должен ежемесячно предоставлять начальнику отдела страхования отчет о проделанной  работе, заключенных договорах, а  также план работы на предстоящий  период. Начальник отдела страхования  определяет финансовый план филиала, производит постановку задач, контролирует степень выполнения поставленного плана.

     Инспекторы  филиала после заключения договора ДМС должны предоставить его со всеми  приложениями инспектору 1 категории  для проверки и последующей регистрации.

     Для филиала в г. Новочеркасске данную организационную структуру можно сократить, вследствие небольшой клиентской базы. Оптимальной будет структура, состоящая из двух человек: начальника филиала по ДМС и инспектора, который осуществлял бы как агентскую работу, так и работу по ведению договоров, оформлению документации, сопровождению договоров. В остальном схема взаимодействия остается той же. 

     3.2 Проект финансового  плана МСК «АсСтра» на текущий год 

     В связи с предлагаемым вариантом  реорганизации отдела страхования был разработан проект финансового плана на 2006 год.

     За  период финансовых расчетов был взят один год (12 месяцев). При этом следует  заметить, что в течение этого  периода можно выделить месяцы, как  с положительным, так и с отрицательным  финансовым результатом. Это возникло по причине того, что финансовый план на агента в течение года изменяется следующим образом (таблица 3.1):  

     Таблица 3.1 Планируемое поступление страховых премий в компании АсСтра

 
 

     Расчета представленных плановых показателей  основывался на статистических данных 2003, 2004 и первого полугодия 2005 года.

     Таким образом, в период с июня по октябрь объем продаж снижается, но затраты остаются на прежнем уровне, поэтому результат деятельности в этот период отрицательный и составляет –2 210 117,41 руб., в период с января по май финансовый результат 4 241 812,91 руб., а в ноябре-декабре –199 957,83 руб.

     Планируемый годовой объем собранной премии по новым договорам ДМС составит 2 780 000,00 руб. Расчет этой суммы опирается на плановую величину поступления страховой премии на одного агента, и учитывает, что в первые два месяца реализации проекта будет вестись поиск и обучение потенциальных агентов, поэтому агентской работой будут заниматься только два человека: начальник отдела страхования и инспектор 1 категории.. Затем, к продажам, в соответствии с графиком, начнут подключаться обученные агенты (параллельно будет вестись обучение двух других агентов), которые также должны будут выполнять финансовый план продаж. Таким образом, в марте и апреле агентской работой будут заниматься 3 человека (начальник отдела, инспектор, один обученный агент), в мае-июне 4 человека, июле-августе 5 человек, сентябре-октябре 6 человек, ноябре-декабре 7 человек.

     Кроме того, предполагается, что будут  пролонгированы ранее заключенные  договоры. В представленном финансовом расчете для прогнозирования  объема поступающей страховой премии были использованы данные 3,4 кварталов 2004 года и 1,2 кварталов 2005 года. В прогнозе не были учтены договоры с такими компаниями, как КЗ «Ростсельмаш» и КБ «Центр-Инвест» (7 996 638 руб. по данным 2005 г.). Таким образом, планируемый объем страховой премии по пролонгированным договорам составит 6 026 442,50 руб.

     Соответственно  суммарный объем страховой премии по новым и пролонгированным договорам  составит 8 806 442,50 рублей в год.

     Рассмотрим  структуру затрат, которая складывается из постоянных затрат на оплату труда, канцелярские товары, оплату услуг связи, текущий ремонт, аренду помещения и т.д., а также из переменных затрат на выплаты по страховым случаям и комиссионное вознаграждение.

     Постоянные  затраты на оплату труда состоят из окладов начальника отдела, двух инспекторов, администратора, оператора и агентов, количество которых будет увеличиваться по мере привлечения и обучения новых агентов. Планируемое количество обученных квалифицированных агентов к концу года составит 5-6 человек. Годовой фонд заработной платы по проекту составит 666 336,00 рублей (с начислениями на ФОТ).

     Кроме того, к постоянным затратам относятся:

     приобретение  канцелярских товаров – 2 000 руб./мес. (24 000 рублей в год);

     реклама – 5 000 руб./мес. (60 000 рублей в год);

     оплата  услуг связи – 2 500 руб./мес. (30 000 рублей в год);

     текущий ремонт оборудования, инвентаря – 1 000 руб./мес. (12 000 рублей в год);

     амортизация орг. техники – 2 958 руб./мес. (35 496 рублей в год);

     аренда  помещения – 10 000 руб./мес. (120 000 рублей в год);

     услуги  локальной сети – 1 000 руб./мес. (12 000 рублей в год).

     Итого постоянных затрат за год: 959 832 рублей.

     К переменным затратам относят выплаты  по страховым случаям (рассчитываются в соответствии со статистическими  данными), которые составят за год – 4 419 184,08 рублей, а также комиссионное вознаграждение агентов в размере 10% от собранной страховой премии по новым договорам (278 000,00 рублей в год на всех агентов) и 5% от страховой премии по пролонгированным (301 322,13 рублей в год).