Анализ внешней и внутренней среды муниципального унитарного предприятия

Коэффициент ликвидности составил 0,59 в 2008 году. Это свидетельствует о том, что предприятие находится в зависимости от добросовестности и платежеспособности его партнеров.

Коэффициент покрытия составил в 2008 году 1,6, то есть соответствует  нормальному ограничению. Таким образом, при условии привлечения всех оборотных средств предприятие сможет рассчитаться по краткосрочным обязательствам, и для продолжения бесперебойного процесса основной деятельности средств будет достаточно.

Исходя из этого  следует отметить, что данная тенденция отрицательно скажется на финансовой устойчивости предприятия, поэтому необходимо принимать меры по повышению платежеспособности.

При анализе  ликвидности предприятия следует  принимать во внимание фактический  коэффициент использования производственной мощности, способность изменять характер деятельности предприятия, возможность занимать средства из различных источников, возможность продавать активы. Характеристика ликвидности баланса представлена в таблице 7:

Таблица 7

Анализ ликвидности  баланса МУП «ИМКХ» за 2007-2008 гг., тыс. руб.

Анализ ликвидности  баланса по данным таблицы 7 позволяет  сделать вывод, что в 2007-2008 гг. предприятие  имело платежный недостаток наиболее ликвидных активов (денежных средств) для покрытия наиболее срочных обязательств. Это подтверждает вывод о низком уровне оперативной платежеспособности.

По следующим  двум группам наблюдается платежный  излишек средств, тем не менее, этот излишек не может быть направлен  на покрытие платежного недостатка по первой группе. Следовательно, недостаточная  ликвидность баланса подтверждает ухудшение финансового состояния предприятия.

Методологической  основой анализа финансовых результатов  в условиях рыночных отношений является принятая для всех предприятий, независимо от организационно-правовой формы и  формы собственности, модель их формирования и использования.

В процессе планирования прибыли необходимо в качестве базы иметь расчеты выручки от реализации, прибыли и направлений ее использования.

Данные для  оценки динамики прибыли до налогообложения  и ее слагаемых приведены в  приложении 2. Анализ прибыли Муниципального унитарного предприятия «ИМКХ» можно увидеть в таблице 8:

Таблица 8

Анализ прибыли  МУП «ИМКХ» за 2007-2008 гг., тыс. руб.

 

Приведенные в  таблице 8 данные о динамике и структуре  прибыли до налогообложения и  ее слагаемых показывают, что за 2008 год сумма прибыли увеличилась  на 61498 тыс. руб. или на 58,3%. Рост суммы прибыли до налогообложения был обусловлен опережающим ростом общей суммы доходов по сравнению с ростом общей суммы расходов.

За 2008 год общая  сумма доходов увеличилась на 24659 тыс. руб. или на 13%. Увеличение главным образом было обусловлено ростом прибыли от продаж на 56676 тыс. руб. или на 51,2%. Внереализационные доходы увеличились на 1720 тыс. руб., а операционные доходы уменьшились на 33737 тыс. руб.

В структуре  общей суммы доходов существенных изменений не произошло. В 2007-2008 гг. наибольшая доля приходилась на прибыль от основной деятельности - 77,6%, которая имела тенденцию к дальнейшему росту.

Высокая доля прибыли  от продаж является благоприятной тенденцией, так как главным источником формирования прибыли до налогообложения является основная деятельность.

На долю операционных и внереализационных доходов  приходится соответственно 20,7% и 1,7% общей  суммы доходов.

Общая сумма  расходов в 2007 году уменьшилась на 131861 тыс. руб. или на 43% по сравнению с  аналогичным периодом 2007 года.

Наиболее существенный рост наблюдался по внереализационным  расходам - на 121%. В структуре расходов также не произошло существенных изменений. Наибольшая доля приходится на операционные расходы - 53,5%.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия в 2008 году составила 137142 тыс. руб., то есть увеличилась по сравнению с 2007 годом на 58%.

Глава 3. Пути повышения эффективности  организации на основе совершенствования  структуры управления

3.1 Совершенствование  организационной структуры

Организационная структура определяет эффективность  предприятия и его потенциальные  возможности, поэтому к совершенствованию  структуры управления необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное  включение лишних элементов оргструктур, как и исключение необходимых для реализации определённых функций, резко снижает эффективность управления.

Структура организации  должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку  с течением времени стратегия  и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационной структуре, применение новой организационной формы структуры

Обычно при  совершенствовании структуры управления на первом этапе исходят из того, что уже имеется определённая структура (или существует её прототип, аналог); необходимо осуществить анализ её возможностей и применимости к определённым условиям. На втором этапе либо совершенствуется имеющаяся структура управления, либо проектируется новая.

При совершенствовании  организационной структуры управления необходимо получить чёткие, однозначные ответы на следующие вопросы:

1) соответствует  ли структура управления основным  целям, стоящим перед производственной  системой (хозяйственным органом) - целям функционирования и развития;

2) существуют ли чёткие целевые функции у всех её структурных подразделений, закреплённые за ними документально наряду с ответственностью и правами;

3) обеспечивает  ли организационная структура  решение задач устойчивых и  эффективных связей предприятия  с рыночными структурами;

4) соответствует  ли профессионально-квалификационная  структура кадров управления  характеру оргструктуры и необходимости  эффективного решения задач;

5) обеспечивает  ли структура управления оперативное  движение информации, эффективность  принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.

К сожалению, нередко  предприятие провозглашает новые  цели или решение новых задач, но организационная структура управления остаётся постоянной - провозгласить  новые цели или задачи оказывается проще, чем перестроить систему управления. Подразделения продолжают осуществлять старые функции, в системе документооборота - хаос и безответственность. Новые задачи развития не решаются не только прежними подразделениями, но и вновь организованными. В результате в деятельности системы не достигается необходимая эффективность. Эти и другие недостатки могут быть выявлены при внимательном анализе структуры управления предприятия и её звеньев.

Усовершенствованная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой, - производственных, социальных, экономических, текущих, оперативных, стратегических и т.д.

Структурные подразделения  должны быть организованы таким образом, чтобы они полностью перекрывали спектр решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов. За каждым структурным подразделением решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность чётко закрепляются. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления.

При совершенствовании  организационной структуры необходимо учитывать нормы управляемости: так, если в подчинении мастера может быть 12-30 рабочих (в зависимости от специализации производства) то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 человек [15, с. 231].

Модель эффективной  организационной структуры управления должна быть предельно простой, легко обозримой и известной всему персоналу, - сложная система организации управления может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия:

- оргструктура  и управленческий персонал должны  обеспечивать бесперебойную, слаженную  работу всех составных частей  фирмы, чёткое выполнение её  функций; 

- структура управления  предприятия и персонал должны  обладать необходимой гибкостью  и маневренностью, чтобы быстро  реагировать на изменения экономической  конъюнктуры и других внешних  условий;

- обязательно  должна преобладать коллективная  работа подразделений предприятия, при этом руководство должно поощрять индивидуальность и предприимчивость сотрудников, функции подразделений предприятия должны быть чётко разграничены и скоординированы;

- организационная  структура и управленческий персонал  должны избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учётом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнёрства;

- не должно  быть излишеств в численности  управленческого аппарата и в  расходах на его содержание, так  как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

- организационная  структура и управленческий персонал  должны обеспечивать высокие  конечные результаты, получение  необходимой прибыли при своевременном  выполнении всех обязательств  перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из сформулированных требований наиболее эффективная структура  для фирмы - это та, которая позволяет  эффективно взаимодействовать с  внешней средой и целесообразно  распределять задачи среди сотрудников  и направлять их усилия для достижения основных целей. [28, с. 96].

3.2 Анализ организационной  структуры предприятия 

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и  служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Прежде чем понять, какая структура управления действует в предприятии МУП «ИМКХ», необходимо изначально проанализировать персонал фирмы.