Анализ макросреды предприятия как этап стратегического планирования

3.3 Адаптация целевых  показателей и  инструментов анализа  макросреды для выбора стратегии развития ООО «Оренбургский радиатор» 
 

   Под стратегией будем понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые  определяют направления развития предприятия  в соответствии с поставленной целью. Определение стратегии для ООО «Оренбургский радиатор»  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную в процессе работы организации за последние годы принимает окончательное решение. При этом не существует алгоритмов, позволяющих в полном объёме формализовать данный процесс. Выбор базовой стратегии – то искусство управления, результат зависит от полноты и достоверности собранной информации и компетентности руководства, то есть способности проанализировать данную информацию и принять оптимальное решение.

   В ООО «Оренбургский радиатор»  целесообразно на первоначальном этапе  выделить группу стратегического исследования. В рамках планово- экономических служб, а затем, в случае необходимости, создавать уже самостоятельное подразделение. К основным задачам, которые должны решать группы стратегических исследований в ООО «Оренбургский радиатор»  относят следующие. 

   Таблица 12 – Основные задачи, решаемые группой стратегических исследований 
 

 

 В пункте 2.3 данной курсовой работы были рассмотрены основные целевые показатели ООО “Оренбургский радиатор”.

   Одним из инструментов выбора стратегии поведения  предприятия в сложившейся внешней среде является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство) Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения предприятия и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество предприятия, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды. Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций предприятия, образуется четырьмя координатными осями:

1. Промышленный потенциал предприятия,
2. Привлекательность радиаторной отрасли
3. Стабильность среды,
4. Финансовое положение предприятия . /30/

   Все оценки по методу SPACE определяются экспертным путём, по трехбалльной шкале. 

   Таблица 13 – Бальные оценки факторов макросреды ООО “Оренбургский радиатор”  

 

   Высокий промышленный потенциал обеспечивает устойчивый спрос, а значит высокую прибыль. Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов, по данным отдела главного технолога производственные мощности ООО “Оренбургский радиатор” загружены менее чем на 60 %, 40 % техники и оборудования стоит из за отсутствия заказов на предприятии, хотя следует отметить, что коэффициенты износа в ООО “Оренбургский радиатор” в некоторых цехах составляют более 70%. Поэтому, потенциал роста при наличии устойчивого спроса у предприятия небольшой, но есть.

   Привлекательность отрасли, определяется характером спроса на продукцию. Данная критерий можно оценить как высокий, так как в секторе радиаторов для легковых автомобилей российские производители сдали позиции – сейчас они контролируют порядка 60% рынка, но уже в секторе радиаторов для легкой грузовой техники эта доля возрастает до 80%, а в сегменте тяжелых грузовых автомобилей достигает 90%. /31/

   Стабильность  макросреды характеризуется её быстрыми изменениями. Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящие технологических нововведений, несмотря на мировой финансовый кризис, предприятие ООО «Оренбургский радиатор» уверенно стоит на ногах и продолжает активно внедрять новые технологические мощности в производство. /28/ также этот фактор характеризуется барьерами (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим предприятиям и т.д. Давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли. Именно поэтому, этот фактор оценён в 2 балла.

   Финансовое положение ООО “Оренбургский радиатор”  характеризуется некоторыми показатели.

   Отдача  на вложение (ROI) стандартная финансовая характеристика. Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному). По данным финансовой отчётности рассчитаем ROI. Данные даны в приложении А. 

   

   Финансовый  рычаг - измеряется соотношением собственных  и заемных средств.

   

   Данный  показатель показывает степень финансового риска, связанного с предприятием. Чем больше сила воздействия финансового рычага, тем больше и риск, связанный с предприятием, риск невозвращения кредита банку и риск снижения курса акций и падения дивиденда по ним.

   Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться  показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.

   

   Обычное значение для коэффициента текущей ликвидности должно быть> 2. Значение < 1 говорит о возможной утрате платежеспособности, а значение > 4 о недостаточной активности использования заемных средств и как следствие, меньшее значение рентабельности собственного капитала.

   Можно сделать вывод о том, что финансовое состояние у предприятия можно оценить в 1 балл. После того, как все перечисленные факторы оценки (для этого используются итоги вышеприведенных таблиц), полученные по четырем обобщенным координатам измерения, наносятся; на график. Строится геометрическая Фигура путем соединения; точек. Находится центр тяжести полученной Фигуры и соединяется вектором из центра системы координат. 
 
 

     

       4 

                                                               3 

      2 

 1 

     

                                 -3       -2      -1                    1         2         3         4

                                                             -1 

         -2 

                                                             -3 
 
 
 
 

   Рисунок 3 – Матрица стратегического положения и оценки действий 

   Так как максимально удаленной от центра координат является сторона промышленного потенциала и привлекательности отрасли, то предприятие находится, в так называемом, конкурентном стратегическом состоянии. /32/

   Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение предприятия.

 Рекомендуемые стратегические решения:

 1. аккумулирование  дополнительных финансовых ресурсов  для усиления рыночного потенциала;

 2. укрепление  службы реализации (продаж);

 3. расширение  и/или корректировка ассортимента  выпускаемой продукции;

 4. инвестирование  в повышение производительности;

 5. сокращение  издержек;

 6.мероприятия  по защите и сохранению конкурентного  преимущества на сокращающемся рынке;

 7. слияние  с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

   Исследование  показало, что основными предпосылками  необходимости формирования сбалансированной системы показателей является то, что в ООО “Оренбургский радиатор”:

   - стратегическое управление слабо увязано с системой бюджетирования и лишь частично реализуется в оперативной деятельности, поэтому невозможно определить, как оперативные решения влияют на достижение стратегических целей;

   - наличие нескольких параллельных  систем оценки результатов деятельности затрудняет принятие наиболее обоснованных решений;

   - используемые в системе стимулирования  показатели не увязаны друг  с другом и не мотивируют на реализацию главных целей.

   - нерациональная система документирования  снижает эффективность работы персонала.

   Для преодоления вышеназванных проблем, руководству предприятий необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. На основании исследований сделан вывод, что задача сбалансированной системы показателей состоит в переводе стратегии предприятия в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.

   Руководству предприятия необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний. Набор показателей задает основу для формирования стратегии и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.