Анализ конкурентных преимуществ фирмы

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой  деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают  издержки слишком узко, замыкаясь  на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают  выигрыш в издержках из всех звеньев  цепочки ценности. Кроме того, для  получения выигрыша по издержкам  чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с  поставщиками и торговой сетью, но и  внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы  для дифференциации. Фирма создает  особую ценность для покупателя (а  в этом и заключается смысл  дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и – в случае отказа во всем изделии – отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами – еще один потенциальный источник дифференциации. [9, c.67]

В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко  различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя  их. Шведские, немецкие и швейцарские  фирмы часто добиваются успеха в  тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями, и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше  понять не только типы конкурентного  преимущества, но и роль конкуренции  в его достижении. Сфера конкуренции  важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы  выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий  целевой сегмент рынка, фирма  может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими  на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок  может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать  в разных сегментах отрасли или  даже в нескольких взаимосвязанных  отраслях. Так, немецкие химические компании (БАСФ, "Байер", "Хёхст" и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и техже заводах и имеют общие каналы сбыта.

Немаловажная  причина конкурентного преимущества – в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большей мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества – быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.

1.6. Удержание конкурентных преимуществ

То, как  долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков  источник преимущества. Существует целая  иерархия источников конкурентного  преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого  ранга, такие как дешевая рабочая  сила или сырье, довольно легко могут  получить и конкуренты. Они могут  скопировать эти преимущества, найдя  другой источник дешевой рабочей  силы или сырья,  или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимущества  более высокого порядка (патентованная  технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация  фирмы, основанная на усиленной маркетинговой  деятельности, или тесные связи с  клиентами, укрепляемые тем, что  менять поставщика клиенту будет  накладно) можно удерживать более  длительное время. Им присущи определенные особенности.

Во-первых, для того чтобы добиться таких  преимуществ, требуются большие  навыки и способности – специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение  и во многих случаях тесные связи  с главными клиентами.

Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное  с риском, в проведении НИОКР им в маркетинг. Выполнение некоторых  видов деятельности (реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности – репутацию фирмы, хорошие  отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько  же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или изобретать способы достижения их без таких  крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством  выполнения деятельности, что придает  преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества  на основе лишь уровня издержек, как  правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается  том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая  определяющая удерживаемости конкурентного  преимущества – количество имеющихся  у фирм явных источников конкурентного  преимущества. Если фирма опирается  только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию  или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого  преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся  обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки  ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные  конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой  степени гибкой автоматизации, продаются  через широкую сеть агентов (дилеров) – это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую  надежность, что снижает  расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья  и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув  преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача – неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся  преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Тем не менее, в конечном счете, для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему "точно в срок" ("just in tame") и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром.

Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы  должны извлекать пользу из наблюдающихся  в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также  должны вкладывать средства, чтобы  защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящееся сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления  создать биотехнологическую базу, превосходящую  ту, что имеется на вооружении у  конкурентов. Надежда на неуспех  новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка  или канала сбыта – явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом.

Для удержания  позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы  добиться новых. Например, корейские  судостроительные фирмы вышли в  мировые лидеры только тогда, когда  они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность  за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей  силе, и освоили выпуск более сложных  типов судов. Все эти меры уменьшили  значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся  парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающе. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.

Причина того, что лишь не многим фирмам удается  удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей  организации крайне трудно и неприятно  менять стратегию. Успех рождает  самоуспокоенность; принесшая успех  стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая  могла изменить ее. Прежняя стратегия  обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы.  успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров.