Анализ конкурентных преимуществ фирмы

Проявление внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними (таблица 1.2)

Таблица 1.2

Перечень  внутренних факторов конкурентного  преимущества организации

Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем  меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

Перечисленные в таблицах 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Таким образом, можно сделать вывод, что  чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Оценка  отраслевой привлекательности и  конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию  бизнеса в отрасли, а также  определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.

1.5.  Источники конкурентного преимущества

Конкурентное  преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают  новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают  определенные ценности для своих  клиентов. Конечная ценность, созданная  фирмой, определяется тем, сколько клиенты  готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма  превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма  рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить  товар с меньшими издержками (стратегия  меньших издержек), либо действовать  так. Чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды  деятельности при конкуренции в  какой-либо данной отрасли можно  разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в  цепочку ценности, вносят свой вклад  в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две  категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами  и т.д., или обеспечение функций  инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех  или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет  отдельные виды деятельности, и всю  цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют  разные значения для достижения конкурентного  преимущества. Так. В производстве печатных прессов для успеха обязательны  развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в  производстве же моющих средств главную  роль играет реклама, так как процесс  изготовления здесь не сложен, а  о послепродажном обслуживании и  речь не идет. [11, c.60]

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы. Выпускающие  шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых  рецептур (в том числе сливочный  шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение  шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

Но фирма - это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы  не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение  поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику  без необходимости иметь дорогостоящие  средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает  расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает  управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном  виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный  способ сократить общее время, необходимое  для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование  существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.

Тщательное  управление связями может стать  решающим источником конкурентного  преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы  – конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные  организационные процедуры,  и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного преимущества следует  подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к  набору компонентов. Изменение цепочки  ценности путем перестановки, перегруппирования  или даже исключения из нее отдельных  видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.  Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая  при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему  деятельности, которую можно назвать  системой ценности (рис.4). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,  оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Конкурентное  преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может  организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают  взаимную зависимость фирмы, смежников  и каналов сбыта. Фирма может  добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы  фирмы и позволить уменьшить  требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и  сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет  конкурентные позиции страны в соответствующей  отрасли.