Силовая стратегия массового и стандартного производства

• издержек, связанных с выпуском данного экземпляра изделия (скажем, стоимость бумаги и краски, труда типографских рабочих, затраченных именно на лежащий перед читателем экземпляр книги) и
• издержек, необходимых для создания всех товаров данного вида (например, затраты труда автора и редактора, которым не надо повторять свою работу для каждого нового оттиска издаваемой книги).

Вторая группа издержек представляет собой разновидность  так называемых «фиксированных издержек»  и служит фундаментальным источником силы крупных компаний в рамках стандартного производства.

Главное, а может  быть, и единственное достоинство  стандартных товаров состоит  в возможности организовать их эффективное  производство. Ведь у потребителя  стандартный продукт при прочих равных условиях вызывает мало симпатий. Созданный в расчёте на некоторые  усредненные потребности, он может  лишь в общих чертах соответствовать  конкретным нуждам конкретного потребителя.

Лишь в порядке  исключения стандартный продукт  бывает оптимальным. Чаще всего он вызывает раздражение несоответствием своих  свойств условиям реального использования. Недаром, когда клиента, прежде всего, интересует высокое качество и он готов платить за него, то ему  чуть ли не во всех случаях – от пошива костюма до покупки прецизионных металлообрабатывающих станков  – приходится искать нужное среди  индивидуально произведенных, а  вовсе не среди стандартных продуктов.

Вместе с тем  привлечение потребителя, причём потребителя  массового, составляет для производителя  стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для кого так не страшна недогрузка мощностей, как  для крупного предприятия-виолента. Огромные производственные и сбытовые мощности, щедрые расходы на науку и технику – основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случае серьёзного снижения производства.

Дело в колоссальной величине вложенных средств. Если затраты  не будут распределяться на огромные объёмы выпускаемой продукции, то уже  знакомый нам механизм фиксированных  издержек сделает продукцию виолента неконкурентоспособной. Так, 1 млн. долл. Фиксированных издержек не вызывает у компании больших затруднений, пока она выпускает 2 млн. рубашек  в год. Из полученной от реализации каждой рубашки суммы на компенсацию  этих затрат надо направить только 50 центов (1 млн. долл.: 2 млн. = 0,5 долл.). Но если выпуск рубашек упал до 100 тыс. шт., покрытие того же 1 млн. долл. Издержек вырастает в неразрешимую проблему – из выручки за каждую рубашку  только на их компенсацию надо потратить 10 долл. (1 млн. долл.: 0,1 млн. = 10 долл.). Вполне может оказаться, что это больше всей цены рубашки.

Решение проблемы загрузки мощностей состоит в  том, чтобы «подкупить» потребителя, заставить его забыть о своих  претензиях к стандартному товару ради его достоинств. Ресурсом здесь служит эффективность производства.

К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, улучшение качества и сервиса, а также полнота ассортимента.

Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие  может установить привлекательные  цены. Так, в своё время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что  согласится, чтобы она была чёрной. Вряд ли юмор этого высказывания нравился тем, кто предпочёл бы приобрести автомобиль красной, желтой или синей  расцветки.

Но факт остаётся фактом. Знаменитая фордовская «модель  Т» выпускалась только одного цвета  и пользовались невиданным спросом. Ясно, что не однообразие окраски  привлекало клиентов. С ней мирились, её терпели ради сенсационной дешевизны  и вошедшей в поговорку надёжности первых «фордов».

Дело здесь, разумеется, не в окраске как таковой, а  именно в принципе. Форд предлагал  очень приличный автомобиль (высокую  потребительскую ценность) по низкой цене и, следовательно, обеспечивал  своей продукцией большой запас  конкурентоспособности. Для того чтобы  цена была низкой, надо было держать  низкими и издержки. А это диктовало  необходимость по-спартански ограничить любые «излишества» (вроде разноцветья  красок), подчинив все усилия предельному  повышению эффективности производства (ясно, что красить в один цвет можно дешевле и производительней, чем в разные). Кстати, выбор из всей палитры именно чёрного цвета тоже был напрямую связан с дешевизной автомобилей. В те годы только чёрная краска могла быстро сохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных камер.

Впрочем, дело не сводится к одной ценовой политике. Те же средства, которые крупное  предприятие тратит на удешевление  товара, оно может израсходовать  на повышение качества или улучшение  сервиса при прежней цене. Ведь вместе с качеством растёт и ценность товара для потребителя. А значит, при неизменной цене реализации увеличивается  и её часть, доставшаяся потребителю  даром, т.е. растёт запас конкурентоспособности. Так, «фольксваген-гольф» – дорогая  малолитражка. Но поскольку он исключительно  надёжен, удобен и долговечен, то относительно его высокого качества цену можно  считать умеренной (запас конкурентоспособности  велик). Не случайно поэтому «гольф»  имеет массовый спрос, уже не первое десятилетие являясь самым продаваемым  автомобилем Европы.

Тесно связана  со стремлением привлечь массового  клиента и используемая в рамках виолентной стратегии ассортиментная политика. В своём большинстве  виоленты предлагают полную ассортиментную палитру наиболее популярных разновидностей товара.

Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителей является своего рода расплатой за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых  разных клиентов они пытаются удовлетворить  одинаковыми, стандартными товарами. Ведь одно дело – с помощью разнообразных  стимулов стараться привлечь покупателя, которому в общем и целом подходит выпускаемый фирмой продукт. Это  сложная, но реальная задача. И совсем другая ситуация возникает, если искомого товара нет ни в какой разновидности  среди предлагаемых фирмой продуктов. Тогда никакие приманки уже не помогут. Предлагаемые продукты не нужны  клиенту, следовательно, их потребительская  ценность для него равна нулю.

Более того, брешь  в производственной программе равносильна  прямому приглашению конкурентам  вторгнуться в реализованную  нишу фирмы. Дело в том, что потеря клиентуры скорее всего не ограничиться утратой тех покупателей, которым  был нужен именно отсутствующий  в палитре предложения товар, а охватит существенно более  широкий круг.

В 1994-1995 гг. женская  часть населения Украины подвергалась серьёзному искушению. Телевизионная  реклама предложила сразу три  конкурирующие серии кремов для  ухода за кожей лица: «Ойл оф юлей»  компании «Проктор энд Гембел», «Пленитюд» производства «Лореаль» и «Гарнье» фирмы «Лаборатории Гарнье». Представим себе, что в стандартном наборе средств (дневной и ночной крем, молочко, тоник, крем от морщин) у одной из фирм был бы пробел. Тогда дама, не нашедшая, скажем, в серии «Пленитюд» косметического молочка купила бы его у «Гарнье». Где, однако, гарантиии, что и остальные средства ухода за кожей она не приобрела бы там же? Скажем, из вполне рационального мотива, что кремы одной фирмы лучше сочетаются друг с другом, чем кремы разных фирм. «Пленитюд» в этой ситуации утратил бы не только потенциальную покупательницу молочка, но потерял бы в ней и потребителя других кремов.

Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в  ассортименте всегда актуальна для  виолента в силу неполной удовлетворённости  клиентов стандартными товарами. Их привязанность  к марке по этой причине ограничена, и они легко переходят к  конкурентам.

Но следует  помнить, что и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют  дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, виолент не должен переходить известных  границ. А именно цена предлагаемого  товара не должна стать слишком высокой  для массового потребителя. На практике обычно подыскивается оптимальная  пропорция. Устанавливается, какое  сочетание ценовых, качественных и  других характеристик способно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов.

В результате всех усилий виолента возникает очень  интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые  ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными  стимулами, которые создал для него крупный производитель.

Оборотной стороной того же механизма является жесткие  ограничения на монополистические  злоупотребления властью, которые  виоленты как очень крупные фирмы, безусловно, склонны совершать. Действительно, многие из клиентов крупных корпораций, в сущности, «чужие». Под воздействием тех стимулов, которые создал производитель, они делают выбор в пользу его  товара, хотя он не обладает всеми нужными  им свойствами. И всё же оптимальным  для них был бы другой продукт. Присутствуй он на рынке, обладай  всеми необходимыми характеристиками, включая и достоинства стандартного товара (скажем, дешевизну), - покупатель наверняка переметнулся бы к его  производителю. То есть виолент постоянно  имеет дело с крайне неустойчивой массой потребителей. Стоит ему начать монополистически диктовать свою волю, и они будут потеряны. Поясним  это более детально.

Американская  исследовательница А. П. Вайт провела  сопоставление ведущих корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно они больше, чем сопоставимые фирмы:

1. тратят на научно-технические исследования;
2. расходуют на рекламу и маркетинг;
3. направляют средства на капиталовложения.

Эти факты рисуют характерный портрет современной  фирмы-гиганта. Они показывают, что  фирма по-прежнему стремится к  получению сверхприбылей и успешно  достигает этой эгоистической цели. Но добивается своего не путём грубого  силового давления на рынок, а через  максимальный учёт запросов массового  потребителя. Только так можно истолковать  непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ООО «Лукойл-Коми», краткая  характеристика предприятия.

Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» - ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»  зарегистрировано 12 апреля 2001 года. Работает в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции (регионе, охватывающем территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа), обладающей самой крупной на Северо-Западе России ресурсной базой углеводородного сырья. Часть разрабатываемых месторождений находится за Северным полярным кругом.   

Основной  вид деятельности – разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородного  сырья.

Более половины запасов нефти Тимано-Печоры относятся к категории трудноизвлекаемых, характеризующихся высокой вязкостью. Это требует применения специальных дорогостоящих технологий добычи. 

В 2003 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» были созданы два территориальных производственных предприятия (ТПП) - «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» и предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В 2007 году в Обществе создано  ТПП "ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз", расположенное в г.Нарьян-Мар (Ненецкий автономный округ). В состав Общества также входят: 

-  газоперерабатывающий завод в Усинске;

-  предприятие производственного обслуживания ППО "ЛУКОЙЛ-Усинсксервис"; 

-  управление социальными объектами.  

Генеральный директор ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" -  Азат Равмерович Хабибуллин. 

«Компания «ЛУКОЙЛ» была создана в ноябре 1991 года.За это время она стала одной из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, основными видами деятельности которой являются разведка и добыча нефти и газа, производство и сбыт нефтепродуктов и нефтехимической продукции. Большим успехом компании в последние годы стал выигрыш тендера на разработку одного из крупнейших в мире месторождений в Ираке Западное Курна-2 , запасы которой составляют более двух миллиардов тонн черного «золота». 

В настоящее время в структуре «ЛУКОЙЛ-Коми» три территориальных производственных предприятия: «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз» и «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз». За последние девять лет «ЛУКОЙЛ-Коми» инвестировало в капитальные вложения на территории Коми свыше 67,5 миллиарда рублей, особенно значителен рост инвестиций в последние пять лет. Постоянно велись и ведутся работы по модернизации и реконструкции изношенных фондов. С целью уточнения объемов запасов углеводородов ведутся работы по разведочному бурению скважин, для увеличения объемов добычи нефти на существующих и новых месторождениях планомерно вводятся новые эксплуатационные скважины.

Значительно выросли  в последнее время объемы добычи нефти компанией на территории Тимано-Печорской  нефтегазоносной провинции. В прошлом  году добывающие предприятия компании – ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и совместное с американской ConocoPhillips ООО «Нарьянмарнефтегаз»  превысили исторический максимум добычи нефти советских времен, показав  результат более 21,5 миллиона тонн.