Стратегия развития производства

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

 

     Мировая практика накопила немалый опыт функционирования гигантских корпораций и мелких фирм в условиях рыночной конкуренции. Опробованы разные варианты, сделаны определенные обобщения. В этой области не стоит "изобретать велосипед", когда можно действовать на надежном фундаменте тех инструментов и методов, которые используются в практике управления многих развитых стран.

     В централизованной экономике предприятие  представляло собой "закрытую" систему, когда цели и задачи задаются извне и остаются достаточно стабильными длительный период времени, а финансовые и материальные ресурсы обеспечиваются централизованно в пределах выделяемых фондов. Такая форма функционирования предприятия не отвечает требованиям рыночной экономики.

     В условиях рыночных отношений предприятие  работает как "открытая" система. В его деятельности учитываются  не только внутренние факторы (возможности), но прежде всего внешние факторы (реакция потребителя, влияние конкурентов, функционирование рынков сбыта). Предприятие должно своевременно выявлять научно-технические, организационно-экономические, социально-политические и другие воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения.

     Новым явлением в управлении отечественных  предприятий при переходе к рыночной экономике становится необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития на уровне предприятия.

     Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

     Стратегический  менеджмент предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

     Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

     Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

     Целью работы является рассмотрение стратегии развития производства.

      Задачами  работы являются:

      - рассмотреть теоретические основы разработки стратегии развития производства;

      - провести анализ стратегии развития производства на предприятии;

      - изучить направления совершенствования стратегии производства.

     Предметом исследования работы является стратегия развития производства.

     Объектом  исследования является предприятие ООО «Дом окон».

     Характеризуя  степень научной разработанности  проблематики, следует учесть, что  данная тема уже анализировалась  у различных авторов в различных  изданиях: учебниках, монографиях, периодических  изданиях.

      Теоретико-методологическую базу исследования составили три группы источников: авторские издания по исследуемой проблематике, учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комментарии к законодательству) и научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике.

      Работа  состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретические основы разработки стратегии развития производства

     1.1. Понятие стратегии  

     В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация.

     Рассмотрим  определение стратегии.

     Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [1, с. 12].

     Стратегия организации – это генеральный  план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [3, с. 22].

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде [16, с. 43].

     Для принятия решений в стратегии  существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [1, с. 32].

     Рассмотрим основные отличительные особенности стратегии, которые выделил И.Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [1, с.91].

     В организации существует несколько  уровней стратегии. Проанализируем их.

     1. «Первый уровень – корпоративный  – присутствует в компаниях,  действующих в нескольких сферах  бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     2. Второй уровень – сферы бизнеса  – уровень первых руководителей  недиверсифицированных организаций,  или совершенно независимых, отвечающих  за разработку и реализацию  стратегии сферы бизнеса. На  этом уровне разрабатывается  и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

     3. Третий – функциональный –  уровень руководителей функциональных  сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов [26, с. 108].

     Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

     Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества [4, с. 74].

     В качестве отличительных черт стратегии  следует назвать следующие.

     Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

     Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

     В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

     Успешное  использование стратегии невозможно без обратной связи.

     1.2. Стратегия производства

 

     Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

     Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

     Основные  элементы стратегии производства приведены  на рис. 1.

     1. Планирование производства и  контроль.

     Участие производственных подразделений в  процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

     • определение возможностей использования  имеющегося оборудования и необходимости  его реконструкции;

     • определение тенденций взаимоотношений  с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

     • проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для  обеспечения производственного  процесса.

     2. Повышение производительности труда.

     Данное  направление деятельности предприятия  может предполагать:

     • проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;