Силовая стратегия массового и стандартного производства

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Сыктывкарский лесной институт – филиал 

ГОУ ВПО  «Санкт-Петербургская государственная 

лесотехническая академия имени С.М.Кирова»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента и  маркетинга

 

Курсовая  работа по дисциплине «Инновационный менеджмент » 
 

на  тему «Силовая стратегия массового и стандартного производства»(На примере ООО «Лукойл-Коми»)) 
 

Выполнила: ________________________________  Малая А.Н.,255 гр.

                                              (дата и подпись)               

         

Проверил:______________________________ Китайгородский П.Д., к.э.н.

                                              (дата и подпись)                    

Сыктывкар 2010

Содержание:

Введение……………………………………………………………………3

1.Силовая  стратегия (Виолентная  стратегия) или  маркетинговая стратегия  в стандартном  крупном бизнесе……………………………5

1.1.Силовая  стратегия массового  и стандартного  производства…...8

1.2.Особенности  силовой стратегии………………………………….....9

2.ООО  «Лукойл-Коми», краткая  характеристика предприятия….16

2.1. ПОЛИТИКА ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной

безопасности, охраны труда и  окружающей среды…………………19

3.Рекомендации  по усовершенствованию  ООО «Лукойл-Коми»…22

Заключение……………………………………………………………….25

Библиографический список……………………………………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Виолентная  стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. 
Фундаментальный источник силы фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов  проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает. 

     Отечественные виоленты - это конечные производители  сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами - узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

В результате всех усилий виолента возникает очень  интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые  ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными  стимулами, которые создал для него крупный производитель.

Оборотной стороной того же механизма является жесткие  ограничения на монополистические  злоупотребления властью, которые  виоленты как очень крупные фирмы, безусловно, склонны совершать. Действительно, многие из клиентов крупных корпораций, в сущности, «чужие». Под воздействием тех стимулов, которые создал производитель, они делают выбор в пользу его  товара, хотя он не обладает всеми нужными  им свойствами. И всё же оптимальным  для них был бы другой продукт. Присутствуй он на рынке, обладай  всеми необходимыми характеристиками, включая и достоинства стандартного товара (скажем, дешевизну), - покупатель наверняка переметнулся бы к его  производителю. То есть виолент постоянно  имеет дело с крайне неустойчивой массой потребителей. Стоит ему начать монополистически диктовать свою волю, и они будут потеряны. Поясним это более детально. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Силовая  стратегия (Виолентная  стратегия) или маркетинговая стратегия в стандартном крупном бизнесе.

Виолентная стратегия  характерна для фирм, действующих  в сфере крупного, стандартного производства продуктов (товаров, услуг, интеллектуальной собственности). Виоленты — фирмы  с наступательной “силовой” стратегией, действующие в сфере стандартного крупного бизнеса. Три важнейших  разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся названия — “группа  львов”, “могучие слоны” и “неповоротливые  бегемоты”. Стратегия виолентов  проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателей сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень  качества) своих изделий. Причем забота о покупателе — не благотворительность  со стороны гигантов-виолентов, нередко  занимающих на рынке позиции монополиста. Она — следствие понимания  ими законов массового спроса: плохой или дорогой продукт такого спроса не порождает. Для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществлять взаимосвязанные  инвестиции в трех направлениях: 1)создание крупного пр-ва 2)создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети 3)создание дееспособного правленческого аппарата. Виолент не может ориентироваться  на местный или на случайный спрос ( а также на случайных оптовиков  посредников или обезличенный механизм товарных бирж). Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране или  миру, способна собрать мощный и  устойчивый поток спроса. Виолент  должен создавать собственную сбытовую сеть. Т.е. либо принадлежащую ему  самому, либо состоящую из связанных  с ним договорными отношениями  дилеров.  
 «Гордые львы» Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в виолента, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм – «гордых львов». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные (проникновение в смежные отрасли и пр-ва). Но в выпуске «своего» массового товара львы относятся к числу технологических лидеров. Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Феномен самоускоряющегося роста. Благодаря лидерству в перспективной области рынка «гордому льву» часто удается запустить крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста.  В общем виде это можно выразить так: популярность продукта растет в связи со снижением цен и ростом потребительской ценности продукта. Последние же характеристики улучшаются, т.к. продукт становится все более популярным. В итоге бурный рост сам создает предпосылки для своего усиления. С каждым его витком фирма-лев все дальше отрывается от своих конкурентов, т.к. ее продукция становится эталоном в своей сфере. «Могучие слоны» Компания этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии слона компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов. Широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки по выпуску новинок. У корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентов, выпустивших новинку. Часто слоны вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок – слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин – тактика «ловкого второго».  
Тактика «ловкого второго» Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества виолента-слона. Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно слон извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях. В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. «Неповоротливые бегемоты» Закат виолента связан с состоянием неповоротливого бегемота. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенной утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли. А то и приносит убыток.

 Причины:

1) стратегические  ошибки фирмы, выражающиеся в  распылении активности по слишком  широкому кругу направлений (излишняя  диверсификация) 2)общий упадок отрасли, приводящий к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы пр-вах.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Силовая стратегия массового и стандартного производства.

     Отечественные виоленты - это конечные производители  сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами - узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

     Организациям-виолентам  присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.). 

Таблица 1. 
 

     Типология конкурентных стратегий оборонных  компаний-виолентов 

 
 
 
 
 
 

1.2.Особенности силовой стратегии.

Виолентная стратегия  характерна для фирм, действующих  в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших  разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».

Фундаментальный источник силы придерживающихся её фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов  проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Критики крупных  фирм часто говорят, что история  выбила у тех основной козырь –  техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как  правило, ничем не уступает используемому  гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в  Украине, где их часто рассматривают  как монополистов, удушающих экономику  и мешающих её реформированию. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны  малых фирм усилилось во всем мире, а украинские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.

Однако, что бы ни говорилось о монополизме и  других недостатках промышленных гигантов, во всех странах люди ездят на «тойотах» … или «жигулях», хранят продукты в холодильниках «сименс» … или ЗИЛ, курят «мальборо» … или явскую «яву» – словом, удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счёт продукции крупных фирм.

Очевидно, несмотря на серьёзные недостатки, они незаменимы на своём месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративной  элиты. Десятилетиями в число  крупнейших входит примерно один и  тот же набор фирм. И как заметил  крупный американский экономист  А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто их удачливые соперники: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в её направлении).

Если разобраться, то в качественном отношении спрос  на товары и услуги очень разнообразен: одним потребителям нужны продукты с одними, а другим – с другими  характеристиками. Как обстоит дело с количественной стороной спроса? Каких товаров нужно больше, а  каких меньше? На рис. 2. изображено типичное распределение спроса.

Прежде всего  обратим внимание на общие контуры  рынка. Спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент и для данной экономики  уровня качества и, соответственно, цены товара (на графике около точки  О). Дорогих товаров сверхвысокого  качества или дешевых и плохих продуктов сбывается существенно  меньше.

Для фирм-производителей эта закономерность имеет важное практическое значение. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным (на графике – в интервале  ценовых и качественных показателей  от А до Б), можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить  существенную часть всего платежеспособного  спроса.

А Массовый спрос  Б

Спрос

                                    

 

                                                        1.Цена (качество)

Рис. 2. Распределение спроса в зависимости  от цены (качества товара).² 

Это, в свою очередь, открывает объективную возможность  для организации массового выпуска  стандартных продуктов. Действительно, смысл организации крупного производства был бы минимален, если бы пришлось в небольшом числе изготовлять  продукты с сильно отличающимися  свойствами. Ведь для каждого их сорта понадобились бы новые технологии, новое оборудование, заново обученный персонал. Даже если крупная фирма была бы создана, в технологическом отношении она в таких условиях представляла бы плохо связанный конгломерат мелких производств.

Но коль скоро  рынок по большей части требует  примерно одинаковых товаров, их выпуск большими сериями может быть налажен  исключительно рационально.

Заметим, что  экономика выпуска однотипной продукции  имеет свои особенности. И наиболее велики они в современную эпоху  научно-технического прогресса, когда  на рынок постоянно поступают  новые товары и услуги.

Затраты на производство всякого стандартного товара и/или  услуги состоят из двух частей: