Ежегодная Всероссийская Олимпиада развития Народного хозяйства России

Для того чтобы разработать  и внедрить эффективную систему  мотивации, необходимо как минимум реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды организации; разработать систему мотивации;  использовать мониторинг при анализе и корректировке изменений.  Мотивация воспринимается как чрезвычайно сложный процесс, зависящий от множества факторов. Основополагающие факторы развития мотивации можно классифицировать как материальные и нематериальные. Анализ внутренних подсистем ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ, его взаимодействия с окружающей средой позволил  сконструировать факторную модель мотивации. ( рис.3.7.).

Рис. 10 - Факторная модель мотивации для ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ.

Мотивационная модель является своего рода механизмом, который интегрирует  совокупность социально-психологических состояний и процессов, из которых складывается эффективность системы управления предприятием. Механизм преобразует направленность и силу внутренних и внешних факторов в синергетическую мотивационную систему, которая составляет основу современного эффективного предприятия. С одной стороны, это система факторов, а с другой,  внутренняя движущая сила в многоуровневом предприятии, состоящем из множества взаимодействующих подсистем. В отличие от других моделей, где интегрирующим элементом является персонал организации, центральным блоком данной модели является организующаяся и самоорганизующаяся система мотивации, которая формируется на ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ для реализации его стратегических целей с учетом факторов внутренней и внешней среды.

Зачастую именно оплату труда  руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы. Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (санаторное лечение, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

В соответствии с «двухфакторной теорией» трудовая мотивация детерминируется потенциальными и гигиеническими факторами. Потенциальные факторы являются реальными мотиваторами и обладают определенной длительностью действия. Гигиенические работают временно и показывают удовлетворенность работой.

Факторы рабочей среды, связанные  с условиями труда, все виды и  формы вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных и количественных параметров на повышение производительности труда.

В наибольшей степени росту  производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности.

Для определения влияния  гигиенических факторов проводилась  оценка оплаты труда, режима, графика  работы, условий труда, льгот, психологической  и физиологической защищенности, межличностных связей, влияния работы на личную жизнь и т.п. Внутри гигиенических факторов можно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовой мотивацией. К неденежным методам можно отнести такие, как организация и условия труда, отношения с коллегами и руководством, построение карьеры.

Рис. 3.8. - Средние значения гигиенических и потенциальных факторов  трудовой мотивации работников ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ.

Сравнение средних значений показателей отдельных факторов мотивации показало, что по потенциальным  факторам они примерно на 20% выше, чем  по гигиеническим, независимо от возраста, пола и принадлежности к отделению дороги. Это означает, что для всех работников большую долю в трудовой мотивации составляют содержание деятельности, сама работа, успехи, связанные с ней, и уже во вторую - условия труда (рис. 3.8.).

При этом диапазон изменения  потенциальных и гигиенических  факторов составляет 0-48 баллов. Для  руководителей потенциальные факторы 42 балла, гигиенические факторы 32 балла; для специалистов соответственно 40 баллов и 30 баллов; для рабочих потенциальные факторы составляют 38 баллов, а гигиенические 28 баллов. Максимальная оценка по общей мотивации - 96 баллов.

Таким образом, можно считать, что потенциальные факторы важнее для прогноза трудовой мотивации, т.е. они оказывают большее влияние  на перспективу. Гигиенические факторы  отражают текущий момент и поэтому  более изменчивы.

Анализируя результаты изучения мотивационной сферы в ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ, необходимо отметить, что реализация человеческого фактора обеспечивается здесь за счет:

1) гарантии занятости  и создания обстановки доверия.  Стабильность служит стимулом для рабочих и специалистов, укрепляет чувство общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководителями;

2) постоянного контакта  и присутствия руководства на  производстве;    

3) гласности и ценностей  предприятия. Все уровни сформированной  управляющей и управляемой подсистем  предприятия пользуются общей  базой информации о стратегии,  политике и деятельности, в результате чего развивается атмосфера участия как в общем деле, так и персональной   ответственности. Это, несомненно, улучшает взаимодействие управляющей и управляемой подсистем со стратегическим эффектом повышения эффективности работы предприятия.

Необходимо отметить, что  личностная система мотивации неразрывно связана с системой групповой мотивации, так как для многих сотрудников важны отношения в коллективе, а коллективные показатели основаны на  индивидуальном вкладе каждого работника.

Движущей силой построения карьеры персонала является сильная  и устойчивая мотивация сотрудников к сохранению и приращению человеческого капитала. В силу этого, исследование мотивации управленческого персонала к повышению квалификации  позволяет  выявить  содействующие  силы  и  препятствия  со  стороны  руководителей,  специалистов, инженерно – технических работников  при  реализации  программ  (отдельных мероприятий) развития.

В результате проведенного исследования выявлено, что среди  мотивов  обучаться  наиболее  приоритетными  являются:  у  руководителей  -  мотив  перехода  на  более  высокооплачиваемую  должность  -  21,8%,  а  у  специалистов – мотив получения знаний - 21,2% (табл. 3.2.). 

Расхождения  в  структуре  мотивации  к  обучению  руководителей  и специалистов видны и на примере  удельного веса таких мотивов  как расширение  кругозора,  повышение  культурного  уровня  (3,5%  у  руководителей  и  10,4%  у  специалистов);  интеллектуальная потребность (5,2% у специалистов).

Таблица 3.2. Структура  мотивации обучения у руководителей и специалистов ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ в 2008 г.

Можно сделать вывод, что  мотивация к обучению у руководителей  является  более  практичной,  направленной  на  удовлетворение  жизненных  потребностей.  Однако,  некоторая  часть  руководителей  в  качестве приоритетного  мотива  обучения  рассматривает  развитие  своих  руководящих способностей (13,4%). То есть обучение рассматривается как средство удовлетворения  не  витальных  потребностей,  а  потребностей  самосовершенствования.  В  основном  это  руководители  среднего  звена  управления. Очевидно, что специалисты не придают  значения  развитию  своих  руководящих  способностей  (3,5%),  не видят необходимости для этого. На рис. 3.9.   представим  мотивацию обучения   специалистов и руководителей ООО «Мострансгазгаз» Ефремовское УМГ.

Основным мотивом отказа от обучения как  для  специалистов,  так  и  руководителей,  являются  материальные  обстоятельства (34,1% и 35,9% соответственно). Причем отсутствие перспективы повышения заработной платы после обучения для руководителей является одним  из    главных  аргументов отказа от обучения (24,9%), а у специалистов  стоит на втором месте (16,3%). В то же время для значительной части руководителей  приоритетными  мотивами  отказа  от  обучения  выступают перегруженность текущей работой (21,0%) и большие затраты времени на обучение (11,4%).

Существенное расхождение  между специалистами и руководителями наблюдается только по мотиву «не  позволяют материальные обстоятельства»  в части дополнительных затрат на обучение, что объясняется различием в уровне зарплаты данных категорий персонала.

             Рис. 3.9. Мотивация обучения специалистов и руководителей ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ.

Таким образом, можно представить  политику в области обучения персонала для ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ на рис.3.10.

 Рис.3.10. Политика в области обучения и развития персонала ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ.

Появление политики по обучению - это результат совместной работы руководителей компании и одновременно  директивное решение первого лица предприятия. Политика в области обучения должна быть документом, из которого было бы ясно, кто ее разработал, с кем она согласована, кем утверждена, каков период ее действия. Таким образом, политика в области обучения обозначает долгосрочные цели и главные ориентиры в области обучения персонала исходя из стратегических целей предприятия, документально закрепляет договоренности первых лиц предприятия об обучении персонала, позволяет расставить приоритеты в обучении сотрудников, обеспечивает целевое планирование бюджета на обучение.