Ежегодная Всероссийская Олимпиада развития Народного хозяйства России

Перейдем к анализу  морального поощрения  на ООО «Мострансгаз»  Ефремовское УМГ.

Важность морального поощрения  определяется тем, что, как доказывают социальные психологи, для развития энтузиазма, сознательного отношения к труду «позитивное подкрепление» (поощрение за высокий результат) должно значительно перевешивать «негативное подкрепление» (критику или наказание за плохую работу). В сфере морального поощрения особенно важны: полная объективность; соответствие поощрения реально достигнутому результату; восприятие поощрения членами коллектива как заслуженного и справедливого. К формам морального поощрения отдельных работников относятся: награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков («знаков почета», которые работник носит на одежде), нередко вместе с небольшим подарком; вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений. Подобные доски нередко оснащены разноцветными лампочками, показывающими, в течение какого именно срока фотография работника висит на доске; посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника.

Важны именно групповые достижения по сравнению с индивидуальными  достижениями. Поэтому применяются различные формы морального поощрения групп отличившихся работников. Среди них можно выделить: присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию; командировка (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые в местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.

Ряд психологов считает, что  стремление к соревнованию и победе относится к числу базовых  потребностей не только человека, но и  животных. Тесно связана с соревнованием  группа стимулов, основанная на награждении  ценными подарками, поездками и  т.д. Эти методы получили большое распространение в социалистической экономике, где в условиях дефицитно-распределительной системы работали эффективно. Ценные подарки за заслуги и в связи с выходом в отставку распространены и на Западе. Сюда же примыкает стимулирование почетными званиями (почетный доктор, профессор, гражданин и т.д.). Разновидностью стимула являются особые льготы, например, разрешение врачам парковать машины в запрещенных местах, пожизненный пропуск на фирму и т.д. Хорошо работающим стимулом является представление особо оборудованного рабочего места. Многие авторы отмечают, что эффективность стимула зависит от того, «виден» ли он лицам, чье мнение особо важно для работника - друзьям, родственникам, детям. Поэтому ряд известных своим качеством работы с персоналом фирм, например, организуют мероприятия, ориентированные на членов семьи и детей - бесплатные обеды для родственников работника, поездки. Их цель - показать, что работника уважают и идут на реальные затраты.

В последнее время получили распространение виртуальные офисы  и работа на дому там, где это возможно. Однако несмотря на снижение затрат на содержание офиса, эти системы снижают дух коллективизма. Впрочем, проектная организация работ обычно и не предполагает выделение специальных отдельных помещений.

Самым эффективным нематериальным стимулятором является соучастие в  принятии решений. Участие в управлении в последние 40 лет развития науки  практики управления является одной из самых обсуждаемых проблем, посредством решения которых специалисты и практики разных направлений и школ пытались создать, сформировать системы управления, организационные структуры, управленческие отношения и благоприятный социальный климат как в обществе, так и организациях.

При этом участие в управлении рассматривается в качестве корпоративного метода стимулирования персонала. Стимулирование участием в управлении имеет свои особенности, которые являются производными от следующих обстоятельств: реальной экономической конъюнктуры, складывающейся на тех сегментах рынка, на которые ориентировано предприятие с выпускаемой им продукцией; своего рода ментальностью, существующей в обществе и, в частности, ментальностью работодателей; инновационностью как стилем организационного и экономического поведения администрации и собственников; состоянием и качеством структур управления предприятием; демократичностью, неформальностью систем управления предприятия.

Различные виды нематериального  стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования  нематериального стимулирования на исследуемом предприятии является создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

1. управленческая подготовка  и переподготовка руководства  организации;

2. создание программы  социальной политики организации,  организация культурно-массовых  и спортивных мероприятий, дополнительного  обучения и т.п.;

3. создание подсистемы  морального стимулирования.

Говоря об использовании  социально-психологических методов  стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется  усовершенствование применения социально-психологических  методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного  психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления  конфликтами;

- формирование и развитие  организационной культуры.

Комфортен и психологический  климат - это обстановка, когда все  заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический  климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому  его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу  при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных  механизмов (например, разграничение  полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта  и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие  стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

Методы, стимулирующие сотрудников  к самостоятельному выходу из конфликта  либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной  культуры, которые могут быть использованы.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для  закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения  большое значение имеет обращение  не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации».

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала  призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать  у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы мотивации  в соответствии с потребностями  работников. Принципы построения системы  мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или  же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в о ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

Организационные традиции и  порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в  традициях и порядках, действующих  в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один - другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.