Ежегодная Всероссийская Олимпиада развития Народного хозяйства России

 Проведем анализ конкурентоспособности персонала ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ в 2008 году,  количество работников, участвовавших в опросе 55 человек (34,4 % от списочной численности персонала), в том числе 47 человек (29,4% от общего числа опрошенных) – рабочие; 8 человек – руководители и специалисты (5%). Средний возраст опрошенных рабочих – 31 год, руководителей и специалистов – 37,5 лет, средний возраст опрошенных работников – 33 года. Стаж работы по профессии (специальности) опрошенных рабочих – 5 лет, руководителей и специалистов – 12 лет. Образовательный уровень рабочих: 24 человека имеют среднее образование; 58 человек – среднее специальное; 25 человек – высшее. Образовательный уровень руководителей и специалистов: все 8 опрошенных респондентов имеют высшее образование. Квалификационный уровень рабочих (по результатам самоидентификации): у 30 человек – высокий; у 11 – средний; у 6 человек – низкий. Квалификационный уровень руководителей и специалистов: у 6 человек – высокий; у 2 – средний; у 1 человека – низкий.

Балльная оценка квалификационного уровня рабочих ООО «Мострансгаз»Ефремовское УМГ: (7,1* 30 + 6,2* 11 + 4,3* 6) : 47 = 6,5 балла.

Балльная оценка квалификационного  уровня руководителей и специалистов: (6,9* 6 + 6,0* 2 + 4,8* 1): 8 = 7,3 балла.

Балльная оценка квалификационного  уровня опрошенного персонала: (6,1* 47 + 6,5* 8) : 55 = 6,2 балла.

Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» рабочих: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж  работы по профессии» опрошенных руководителей  и специалистов: 8,5 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» опрошенного персонала предприятия ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ: (7,0* 47 + 8,5* 8) : 55 = 7,2 балла.

Балльная оценка признака «возраст» опрошенных рабочих: 10,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст»  опрошенных руководителей и специалистов: 8,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» опрошенного персонала предприятия ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ: (10,0* 47 + 8,0* 8) : 55 = 9,7 баллов. Балльная оценка признака «образование» опрошенных рабочих: (3,7* 26 + 6,3* 11 + 10,0* 10) : 47 = 5,6 баллов.

Балльная оценка признака «образование» опрошенных руководителей  и специалистов: 9,0 баллов. Балльная оценка признака «образование» опрошенного персонала предприятия: (6,6* 47 + 9,0* 8): 55 = 6,9 баллов.

Уровень конкурентоспособности  опрошенных рабочих предприятия ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ: (6,5* 0,6 + 7,0* 0,2 + 10,0* 0,1+ 6,3* 0,1) : 10 = 0,67балла.

Уровень конкурентоспособности  опрошенных руководителей и специалистов предприятия ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ: (6,5* 0,6 + 8,5* 0,2 + 8,0* 0,1+ 9,0* 0,1) : 10 = 0,73 балла.

Уровень конкурентоспособности  опрошенного персонала предприятия ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ: (6,2* 0,6 + 7,5* 0,2 + 9,4* 0,1+ 7,3* 0,1) : 10 = 0,69 или (0,67* 47 + 0,73* 8) : 55 = 0,68 балла.

  Таблица 13. Деление оценки профессиональной конкурентоспособности на категории.

Таким образом, оценка уровня профессиональной конкурентоспособности работников  ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ составляет 0,68 балла и относится к средней категории конкурентоспособности. Мы отмечаем, что все специалисты, принявшие участие в исследовании, нуждаются в прохождении дальнейшего курса обучения с акцентированием программ повышения квалификации на развитие определенных, индивидуально значимых компетенций. Специалистам по управлению персоналом необходимо обратить внимание на корректировку диагностируемых личностных качеств специалистов, которые обладают нежелательными для данных должностей личностными особенностями.

3. ВЛИЯНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ НА СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ ООО «МОСТРАНСГАЗ» ЕФРЕМОВСКОЕ УМГ

Мотивация (вознаграждение) включает не только материально - денежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социальные, организационные и др.).  
Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы. Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Естественно поэтому, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных. 

Мотивирование сотрудников, выполняющих  определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать  участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы. Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых работниками действий, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, чтобы связи между работниками становились более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение некоторых правил: 
- четкая расстановка и распределение заданий по степени важности;  
установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;  
- непременное улучшение условий функционирования работника в компании;  
предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между  сотрудниками, например, с целью  поднятия чувства ответственности  и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства  собственной значимости. Исполнители обычно мотивированы на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам. 

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание  за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие. 

Неожиданные, непредсказуемые и  нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда  они практически становятся неизменной частью заработной платы. Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина. 

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.  
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. 

Важно дать сотрудникам почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует  внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.  
Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает. 

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. 

Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и негативным (угроза применения санкций) должно быть адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного. 

Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния  на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Чтобы добиться успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, следует обращать внимание и на удовлетворенность, и на неудовлетворенность работой каждого члена коллектива. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при стимулировании работников. Даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможности проявления удовлетворенности.