Ежегодная Всероссийская Олимпиада развития Народного хозяйства России

Обычно типовыми являются следующие  стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета стимулов, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника. 

Как показывает практика, все чаще при поиске «идеального места  работы» сотрудник обращает внимание на нематериальные факторы. Среди них: перспективы профессионального и карьерного роста, наличие интересных задач и возможностей самореализации, отлаженная система обучения и благоприятный психологический климат в коллективе. Работодатель, заинтересованный в сохранении команды и привлечении высококвалифицированных специалистов, не может игнорировать данные факты. Он лично заинтересован в разработке системы нематериальной мотивации труда.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает Генеральный Директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу.

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала  актуальна вдвойне, поскольку нам  часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных  мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит  его персоналу. Численность персонала предприятия по категориям и стажу работы представлена в табл. 3.1 и на рис. 3.1.

                      Табл. 3.1. Численность персонала по категориям на ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ.

По данным таблицы 3.1. следует, что на ООО «Мострансгаз» Ефремовское  УМГ среднесписочная численность  персонала увеличивалась с 2006 г. по 2008 г., соответственно со 138 человек до 160 человек.

По категориям персонала, а именно промышленно – производственного  персонала численность рабочих  увеличилась с 45 человек до 52 человек, число инженерно - технических работников – с 30 до 36 человек, численность служащих – с 23 человек до 25 человек, и наконец, численность обслуживающего персонала – с 12 до 19 человек.

Следующим этапом анализа  является рассмотрение стажа работы персонала анализируемого предприятия (рис. 3.1.).

Рис.3.1. Стаж работы персонала  ООО «Мострансгаз» Ефремовское  УМГ по данным 2008г.

Наибольший удельный вес  занимают работники с трудовым стажем до 25 лет и до 10 лет (26,3% и 23,1% соответственно). Наименьший удельный вес составили  работники со стажем до 3 лет и 5 лет (10,6% и 18,1% соответственно).

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в основном в численности и структуре промышленно-производственного персонала. На предприятии преобладает мужской труд. 26 % работающих - это люди предпенсионного и пенсионного возраста (рис. 3.2.).

Из рис. 3.2. следует, что  на анализируемом предприятии преобладают  работники зрелого возраста (35 – 45 лет), что составляет 36% от общего числа работников, а также работники в возрасте 25- 35 лет (24% от общего числа). Наименьшее число составляют работники в возрасте 16 – 18 лет и 18 – 25 лет (3% и 9% соответственно). Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Улучшает ситуацию эффективная система мотивации. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу.

Рис. 3.2. Возрастная характеристика работников ООО «Мострансгаз» Ефремовское  УМГ за 2008 г.

Любая мотивационная система  должна обеспечивать достаточно высокий  уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника  и членов его семьи.

Анализ материального  стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Нематериальное стимулирование на ООО «Мострансгаз» Ефремовское  УМГ развито достаточно сильно. Престиж  работы на предприятии высок, присутствует сильная организационная культура. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации.

Опрос респондентов (Приложение 4.) показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая.

Начнем с того, что для  начала определимся с составом персонала  по категориям, которые примут участие в анкетировании. Увидим, какая категория персонала приняла наибольшее участие в опросе, а какая – наименьшее.

Для этого результаты проведенного анкетирования перенесем на график и преобразуем диаграмму.

По данным рис. 3.3. видно, что  набольшую долю персонала, участвовавших  в анкетировании занимают рабочие и инженерно – технические работники. Наименьшую долю составляют руководители.

Соответственно, промышленно  – производственный персонал принял наиболее активное участие в опросе. Следовательно, эта категория персонала в наибольшей степени является объектом исследования на анализируемом предприятии.

Рис. 3.3. Состав персонала  по категориям, участвовавших в анкетировании  на ООО «Мострансгаз» Ефремовское  УМГ.

Следующим этапом является оценка удовлетворенности персонала  системой мотивации. Для этого необходимо перенести данные анкетирования на график и преобразовать диаграмму.

Рис. 3.4. Оценка удовлетворенности  персонала системой мотивации на ООО «Мострансгаз» Ефремовское УМГ.

Результаты оценки показали, что больше 90% работников ООО «Мострансгаз»  Ефремовское УМГ  удовлетворены работой, свыше 50% связывают выработку с оплатой труда, 90% считают стимулом премирование за год и 97% работников подпишут долгосрочный контракт при покупке жилья.

Далее выясним удовлетворенность  персонала выполняемой работой  на анализируемом предприятии.

Из предложенных вариантов  ответов, необходимо было выбрать один из трех: «удовлетворены», «не удовлетворены», «затрудняюсь ответить».

Результаты опроса выведем  на график и преобразуем диаграмму.

Рис. 3.5. Удовлетворенность  персонала выполняемой работой  на ООО «Мострансгаз» Ефремовское  УМГ.

По данным диаграммы видно, что более 90% удовлетворены работой, менее 10% - не удовлетворены работой  и 1% - затрудняются ответить.

Работникам анализируемого предприятия был задан вопрос: «Подписали бы вы долгосрочный контракт с организацией»? Ответ проиллюстрируем на диаграмме.

Рис. 3.6. Ответ на вопрос работников ООО «Мострансгаз» Ефремовское  УМГ.

Из рис. 3.6. видно, что почти  все работники анализируемого предприятия  подписали бы долгосрочный контракт с организацией, а это говорит  об эффективной работе руководства предприятия по организации, координации и мотивации сотрудников предприятия.