Реорганизация предприятия

 

Продолжение таблицы 2 – Меры по обеспечению поддержки организационных изменений

    Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней  среды предприятия. Под влиянием этих изменений его вые- шее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой ид ей. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации.

    Их  задачи: обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

    Формируется группа по реорганизации, разрабатывается  положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.²

    Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатываются методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

    В таблице 3 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 3 – Методы управления на этапе подготовки реорганизации

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Этап  второй: сбор информации и определение  проблем

    Задача  данного этапа — выявление  продуктов и услуг, ориентированных  на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы  потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- каковы  главные процессы в деятельности  организации?

- как  эти процессы соотносятся с  процессами потребителей и поставщиков?

- каковы  стратегические процессы организации?

- какие  процессы должны быть реорганизованы  в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?³

    Принципиально важно тщательно выявить запросы  потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельных издержек.

    Необходимо  взвесить процессы реорганизации с  позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В таблице 4 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

Таблица 4 – Методы управления на этапе сбора  информации и определения проблем

 
 
 
 
 

Этап  третий: выработка  общего и полного  понимания решаемых проблем

    Цель  этого этапа — разработать  такое видение проблем, которое  способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

- каковы  основные и вспомогательные виды  деятельности, охватываемые процессом  реорганизации? В каком порядке  они исполняются?

- как  совершается движение ресурсов, информации и операционного потока  в ходе процесса?

- почему  организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

- есть  ли способы реализации разработанных  бизнес-планов и запросов потребителя,  которые кажутся невыполнимыми  сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

- каковы  границы взаимодействия с деловыми  партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как  можно пересмотреть эти границы  для того, чтобы улучшить весь ход работы?

- каковы  основные сильные и слабые  стороны отдельных процессов  реорганизации?

- как  другие компании того же уровня  осуществляют процессы реорганизации  и преодолевают связанные с  ними трудности?

- какие  мероприятия должны быть проведены,  учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями?

- каковы  причины отставания компании  в организационной работе? Чему  можно научиться у других компаний?

- как  можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

- каковы  специфические задачи по совершенствованию  новых процессов?

- как  донести концепцию и стратегию  изменений до всех работников?

    В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

    На  этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение  конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (таблица 5). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Таблица 5 – Методы управления на этапе выработки  общего и полного понимания решаемых проблем

 

Продолжение таблицы 5 – Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

    Используется вся полученная ранее информация, для того чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.⁴