Основные аспекты антикризисного управления предприятием

     9.     Организация ликвидации предприятия.

     К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

     Наблюдение  осуществляется в целях обеспечения  сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового  состояния. При наблюдении временный  управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

     Финансовое  оздоровление вводится арбитражным  судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового  оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

     Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое  за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

     Срок  конкурсного производства не может  превышать один год; суд может  продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

     Обязательным  условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности  кредиторам первой и второй очереди.

     Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации. 
 

     Технологическую схему антикризисного управления можно  представить в  виде восьми блоков. 

     Блок 1. Создание специализированной рабочей  группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

     Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

     Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные  управленческие решения.

     Важнейшим этапом является получение необходимой  информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

     Блок 4. На четвертом этапе создается  система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в организации.

     При этом группой специалистов, подготовившей  эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать  необходимыми и достаточными ресурсами  для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

     Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

     Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям  деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

     Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

     Блок 8. На заключительном для данной технологической  схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. 

     Важной  является система контроля и раннего  обнаружения признаков предстоящей  кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты. 

     1. Серьезным предупреждением грядущего  неблагополучия предприятия может  быть отрицательная реакция партнеров  по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков,  потребителей на различные мероприятия,  проводимые организацией.

     Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски  в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.

     Другой  характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в системе  менеджмента и организационной  культуре компании.

     2. Грядущую кризисную ситуацию  характеризуют также изменения  финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.

     Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

     1) задержки с предоставлением бухгалтерских  документов (могут отражать умышленные  действия или низкую квалификацию  работников финансовых подразделений);

     2) увеличение или уменьшение материальных  запасов (может свидетельствовать  о сознательных действиях или  о неспособности компании осуществить  поставки);

     3) изменения в активной и пассивной  частях бухгалтерского баланса;

     4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;

     5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам. 
 

     Глава 2. Диагностика организации  в системе антикризисного управления

     2.1. Общая характеристика  организации

Разделение  труда и обязанностей в клубе.

Эффективного  функционирования организации невозможно достичь, если один из её членов или одна из её частей делают всё, чем занимается организация, либо тогда, когда все её члены или её части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между её членами или частями.

В этой главе мы рассмотрим обязанности практически всех людей, входящих в игровой и финансовый отделы футбольного клуба.

Управляющий

Chairman(Управляющий) - президент футбольного клуба, главное должностное лицо, держатель контрольного пакета акций. Уже много лет этот пост в "Челси" занимает Кен Бейтс. На самом деле футбольные клубы в Англии можно разделить на две категории -PLC (Public Limited Company) и non-PLC. В non-PLC-клубах количество акционеров обычно велико, а президент не является держателем контрольного пакета. Обычно non-PLC клубы - это небогатые клубы низших лиг; пример -лондонский "Leyton Orient". В PLC-клубах количество акционеров мало [в основном акции принадлежат высшим должностным лицам клуба и иногда – самим футболистам (пример - Алессандро Неста из римского "Лацио")], а контрольный пакет принадлежит chairman'у. "Челси" является PLC-клубом.Но, несмотря на это, круг его (Сhairman'a) обязанностей очень узок. Возможно, человеку, мало знакомому с английским футболом, это покажется несколько странным, но Chairman занимается управлением как таковым, редко, только по необходимости, когда он сам считает нужным вмешаться. Несмотря на это, Сhairman контролирует всё, что происходит в футбольном клубе; он, если называть вещи своими именами, САМЫЙ ГЛАВНЫЙ. Есть у него, однако, по крайней мере одна важная обязанность: если клуб по каким-то причинам остаётся без главного тренера, то переговоры со специалистами, рассматривающихся в качестве кандидатов на роль нового главного тренера, ведёт именно Chairman. Также в футбольном клубе есть заместитель Chairman'a, однако называется он не Vice-Chairman, а Life Vice-President.

Managing Director (Исполнительный  директор)

Managing Director - одно из основных руководящих  лиц футбольного клуба, которое, по сути, является главным бухгалтером. Его задача - управление всеми финансовыми потоками (кроме тех двух, за которые отвечает General Manager; о нём ниже) в клубе, начиная от доходов от продажи пива на стадионе "Stamford Bridge" и заканчивая расходами на благотворительность. Он не отвечает за футбол как таковой.

General Manager (Генеральный  менеджер)

Важнейшую роль в футбольном клубе играет General Manager. Круг его обязанностей довольно широк, поскольку этот человек занимается и финансами, и футболом. Что касается финансов, то General Manager отвечает за финансовую часть селекции (то есть финансовые потоки, являющие собой доходы от продажи или расходы от покупки какого-либо игрока) и за выплату заработных плат игрокам. В футбольном же плане General Manager ответствен за так называемую игровую часть селекции - ведение переговоров с футболистами. Вследствие этого именно он отвечает за заключение, расторжение или продление контрактов.

Director Of Football (Технический  директор)

Даже  по названию этой должности очевидно, что обязанности лица, её занимающее, не связано с финансами. Director Of Football обязан следить за

состоянием  контрактов игроков. В этом плане  он является правой рукой General Manager'а, который  не следит за действующими контрактами. Также

именно Director Of Football, а не кто-то ещё, при необходимости занимается "подпольными делами" - например, подкупом арбитров или ведением переговоров о договорном матче. За финансовую часть этих дел отвечает, естественно, Managing Director.

Head Coach (Главный Тренер)

Обязанности и круг ответственностей главного тренера команды трудно переоценить.От этого человека зависит практически всё. Потому что именно Главный Тренер ведёт футбольный клуб как к краткосрочной, так и к долгосрочной целям. Если переходить к конкретике, Главный Тренер отвечает за тактический рисунок игры, стартовый состав команды, замены во время матча, проведение тренировок основного состава, и играет решающую роль в селекции. Если Chief Scout (о нём ниже) привозит на просмотр в клуб какого-либо игрока, то именно Главный Тренер оценивает его умение, и если он впоследствии захочет видеть его в команде, тот уже садится за стол переговоров с General Manager'ом. Главным Тренером "Челси" в настоящее время является итальянский специалист Клаудио Раньери.