Финансовое планирование на предприятии

    Рис. 5. Блок-схема взаимодействия специального оперативного отдела в организационной структуре управления ОАО «ЧАЗ»

10. Руководству завода поставить вопрос и вынести его на очередное годовое общее собрание акционеров ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», о составлении сводного списка непрофильных активов ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» и дальнейшую реализацию этих активов по рыночной цене, путем проведения открытых электронных торгов или открытого публичного аукциона. За счет продажи имущества, не задействованного в основной производственной деятельности, непрофильной деятельности, это позволит ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» повысить эффективность основного производства, сократить издержки, повысить рентабельность производства. Уделяя пристальное внимание проблеме реструктуризации своих активов, менеджмент ОАО «ЧАЗ» сумеет таким образом повысить привлекательность организации для инвесторов, и увеличить стоимость своего акционерного капитала. Организовать своими силами и силами головной организации ООО «Компания корпоративного управления Концерн «Тракторные заводы» рабочую группу по выработке и реализации основных задач реструктуризации непрофильных активов ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».

    Основными задачами реструктуризации являются:

• концентрация ресурсов организации на основной производственной деятельности;
• оптимизация структуры активов и пассивов ОАО «ЧАЗ»;
• достижение положительного экономического эффекта в результате реструктуризации непрофильных активов;
• повышение ликвидности, за счет поступлений от продажи на открытых торгах непрофильных активов;
• получение доходов от реструктуризации;
• снижение затрат, связанных с содержанием и использованием непрофильных активов ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».

    По  состоянию на 01.01.2008 г. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» владел:

    1. Долей, размером 99 %, в уставном  капитале ООО «Профессиональный  клуб самбо «Четра», основном  видом деятельности которого  являются подготовка, формирование  и организация профессиональных  команд спортивного и боевого  самбо; подготовка тренерского  состава и квалифицированных  специалистов в спортивной отрасли. 

    2. Долей, размером 25 %, в уставном  капитале ООО «Мир», осуществляющий  свою деятельность в гостиничном  и ресторанном бизнесе.

    3. Долей, размером 25 %, в уставном  капитале ООО «Сити Джим», осуществляющий  свою деятельность в области  физкультуры и спорта, оказывая  организациям, предприятиям и физическим  лицам культурно-оздоровительные  услуги.

    4. Долей, размером 100 %, в уставном  капитале ООО «Солнышко», основным  видом деятельности которого  является оказание услуг в  организации отдыха, развлечений,  культуры и спорта.

    В связи с тем, что информация о  рыночной стоимости данных субъектов  является служебной и коммерческой тайнами ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», точных актуальных цифр собрать  воедино невозможно. По разным источникам общая итоговая сумма вышеприведенных  долей завода, в уставных капиталах  указанных хозяйствующих субъектов, составляет около 145 млн. руб. Следовательно, реализовав эти доли, согласно плану  реструктуризации активов организации, завод позволит себе пополнить оборотные  средства на указанную сумму, что  поможет улучшить показатели оборачиваемости  оборотного капитала.

    В условиях имеющегося дефицита ликвидных  оборотных средств, менеджменту  ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» необходимо внести изменения в перспективный  финансовый план, на период 2010 – 2015 гг., о выпуске и дальнейшем размещении на российском финансовом рынке неконвертируемых процентных корпоративных облигаций  со сроком обращения пять лет, на общую  сумму 5 млрд. руб. Выпуск корпоративных  облигаций даст преимущества заводу перед иными источниками заимствования денежных ресурсов и, в первую очередь, при средне- и долгосрочном финансировании проектов, связанных с модернизацией основного производства. Этот механизм даст возможность организации обратиться к широкому кругу инвесторов-кредиторов и других потенциальных приобретателей этих корпоративных ценных бумаг. Выпуск облигаций может быть интересен как кредитным учреждениям, так и страховым и инвестиционным компаниям, пенсионным и паевым фондам, физическим лицам, а также иностранным инвесторам. В стабильной экономической ситуации корпоративные облигации могут быть привлекательны для частных инвесторов, как реальная альтернатива другим формам вложения средств физических лиц. Для коммерческих банков и других профессиональных участников рынка ценных бумаг - это удобный вариант размещения рублевых ресурсов. Для иностранных инвесторов – это привлекательный способ осуществления рентабельных портфельных инвестиций в российскую промышленность. Благодаря присутствующей конкуренции покупателей корпоративных облигаций, завод будет иметь возможность привлечь более дешевые заемные средства и более значительные ресурсы, по сравнению с привлечением средств, в форме банковского кредита.

    С учетом предложенных мероприятий, в табл. 2.7 проанализируем показатели выручки ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за 2009 г. и прогнозный период 2010 – 2011 гг. 

    Таблица 2.7

    Динамика  выручки ОАО «ЧАЗ» на период 2008 – 2010 гг., в тыс. руб.

    На  рис.6 рассмотрим изменение выручки ОАО «ЧАЗ» в период 2007 -2009 гг. и прогнозный период 2010 – 2011 гг. 

    Рис. 6: Изменение общей выручки ОАО «ЧАЗ», в тыс. руб.

    С внедрением в практику предложенных мероприятий, связанных с планами  реструктуризации непрофильных активов, а также с выпуском и реализацией  корпоративных процентных облигаций, это позволит ОАО «Чебоксарский  агрегатный завод» повысить выручку в прогнозируемом 2011 г. на 5,145 млрд. руб. и выйти по итоговому показателю выручки завода, с учетом реализации основной продукции, на сумму в 11,944 млрд. руб.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Проблемы  и перспективы развития финансового  планирования

    Наряду  с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового  планирования в нынешних условиях действуют  факторы, ограничивающие его использование  на предприятиях. Основные из них:

    высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися  глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость  затрудняет планирование);

    незначительная  доля предприятий, располагающая финансовыми  возможностями для осуществления  серьёзных финансовых разработок;

    отсутствие  нормативно-правовой базы отечественного бизнеса. [23, с. 17]

    Большие возможности для осуществления  эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных  специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в  области финансов.

    На  небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность  в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы  чаще нуждаются в привлечении  заёмных средств для обеспечения  своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда  у таких предприятий менее  поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее  небольшого предприятия более неопределённо  и непредсказуемо.

    Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

    1) Вновь созданные частные фирмы.  Бурный процесс накопления капитала  привел к увеличению и осложнению  деятельности многих из этих  фирм, а также к возникновению  других факторов, создающих потребность  в формах планирования, адекватных  современному рыночному хозяйству.  Главная проблема, связанная с  применением планирования в этой  сфере, - недоверие к формальному  планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

    2) Государственные и бывшие государственные,  ныне приватизированные предприятия.  Для них функция планирования  является традиционной. Однако их  опыт планирования относится  в основном к периоду централизованной  экономики. Отсюда планирование  на этих предприятиях носило  вторичный характер, отражало плановую  деятельность на центральном  и отраслевом уровнях, и, следовательно,  не предполагало серьезного умения  анализировать и предвидеть собственные  цели развития.

    Поэтому, как организациям первого типа, так  и государственным и приватизированным  предприятиям необходимо заново осваивать  опыт внутрифирменного планирования. [11, с. 384]

    Вообще  в российском планировании всегда присутствовал  элемент неоправданного обобщения  частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности  и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий  холдингов и групп, почти без  учета особенностей организационных  структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими  задачами, региональными и отраслевыми  особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты. [22., с. 274]

    Анализ  причин недостаточной эффективности  функционирования целого ряда предприятий  позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

    процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями  в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

    планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно  бессмысленную акцию;

    должно  осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

    нужно планировать защитные действия и  контрдействия для компенсации  реальных угроз конкурентов, их лоббистских  действий и т.д.;