Финансовое планирование на предприятии

    Рис. 3 Система гибкого адаптивного трёхуровневого планирования [30, с. 55]

    Стратегические  цели развития предприятия могут  быть пересмотрены только тогда, когда  изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки  устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия  в планируемые рамки. [5, с. 127]

          Для повышения эффективности  управления предприятием на основе  СГАТП, цели развития должны  стать вполне конкретными и  осязаемыми, то есть материализованными  в конкретных контрольных показателях,  находящихся в компетенции конкретных  менеджеров и исполнителей.

4. С позиции финансового управления целесообразно разрабатывать СГАТП как систему взаимосвязи контрольных индикаторов, например, требуемых в определенные периоды времени объемов финансовых ресурсов. В этом случае конечный требуемый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии выступит индикатором, относительно которого необходимо регулировать текущую деятельность предприятия. [ 30, с. 56]

    Отношение конечного требуемого объема денежных ресурсов к валюте баланса на начало реализации стратегии можно назвать  индексом динамики финансового развития хозяйствующего субъекта (И дфр), который  характеризует долю требуемого прироста в общем объеме имеющихся активов.

    Для расчета И дфр следует использовать следующую формулу (1.3.1):

                                         Требуемый объем финансовых ресурсов 

                И дфр = 1+ ————————————————                [8, с.56]         

                                                Валюта баланса 

    Индекс  динамики финансового развития способствует определению реалистичности поставленной задачи. Для выявления перспективы  достижении цели, его можно сравнивать с динамикой развития предприятия  прошлых периодов, прогнозом развития отрасли, промышленности, региона, изменения макроэкономических показателей и т.д. Чем выше индекс динамики финансового развития предприятия, тем больше рисков может встретиться на пути реализации проекта.

5. СГАТП необходимо понимать как инициативную деятельность хозяйствующего субъекта и его структурных подразделений по предвидению (прогнозированию) перспектив своего будущего развития, предназначенному для принятия решений в целях его устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска. Реальность этого положения зависит от наличия систем процедур координации и ответственности за выполнение каждого плана. [30, с. 56]

    СГАТП, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и  в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И ее применение эффективно во многих областях управления:

• в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
• в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
• в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;
• в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
• в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижения поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей [30, с. 58].

    Текущее финансовое планирование является планированием  осуществления. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии  и финансовой политике по отдельным  аспектам финансовой деятельности [28, с. 244]. Производится увязка каждого  вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами  образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы  необходимы для контроля за ходом  финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.

    Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. [18, с. 342]

    Основной  целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы  на конец планируемого периода. Текущий  финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется  тем, что за год в основном выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры  рынка. К тому же такой период времени  соответствует законодательным  требованиям к отчётному периоду. [21, с. 462]

    Текущие финансовые планы предпринимательской  фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

• финансовую стратегию фирмы;
• результаты финансового анализа за предшествующий период;
• планируемые объёмы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;
• систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
• действующую систему налогообложения;
• действующую систему норм амортизационных отчислений;
• средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п. [18, с. 342]

    Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере  составления годового плана движения денежных средств. Он представляет собой  собственно план финансирования, который  составляется на год с разбивкой  по кварталам. План движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. [33, с. 645]

    Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение  года потребность в денежных средствах  может значительно меняться и  в каком-либо квартале (месяце) может  оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана  на короткие промежутки времени позволяет  отслеживать синхронность потоков  и оттоков денежных средств и  ликвидировать кассовые разрывы.  

    В процессе финансового планирования производится конкретная увязка каждого  вида вложений или отчислений и источника  финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к  финансовому плану. В ней по вертикали  приводятся направления использования  финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали  – источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица  позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы  по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств. [21, с. 462]

    В целях контроля за поступлением фактической  выручки на расчетный счет и расходованием  наличных финансовых ресурсов предприятию  необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это  связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении  и использовании плана и отчета о движении денежных средств. [29, с. 251]

    Оперативный план необходим для обеспечения  финансового успеха предприятия. Поэтому  при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.

    Оперативное финансовое планирование включает составление  и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности  в краткосрочном кредите. [32, с.179]

    Заключительным  этапом финансового планирования является составление сводной аналитической  записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового  плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое  внимание должно быть уделено распределению  прибыли.

    Завершая  аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия  финансовыми ресурсами и структуре  источников их формирования. [29, с. 256]

    Рассмотрев  цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты  практики составления финансовых планов, можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. 

2. Организация планирования

    Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность  самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены  кадры, имеющие наибольший опыт в  области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно  предпринять в будущем. [1, с. 48]

    Бюджеты подразделений должны разрабатываться  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия  производства и запланированные  отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной  план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете  бюджетных показателей. [6, с. 273]

    В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [5, с. 168]

    По  методу break-down работа по составлению  бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство  предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме  включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти  показатели в единый бюджет (план), который  в последствии может войти  составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [3, с. 213]

    Методы break-down и build-up представляют две противоположные  тенденции. На практике не целесообразно  использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно  осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. [5, с. 169]

    Организация финансового планирования осуществляется в соответствии с определенными  принципами. Они вытекают из общих  принципов организации финансов, но имеют свои особенности.

    Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т. е. представлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся  в едином направлении ради общей  цели.

    Принцип координации выражается в том, что  нельзя планировать эффективную  деятельность одного подразделения  предприятия вне связи с другими. Всякие изменения в планах одной структурной единицы должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность – ключевые черты координации планирования на предприятии.