Финансовое планирование на предприятии

    Баланс  предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. [14, с. 278]

    Второй  этап предусматривает составление  основных прогнозных документов, таких  как прогноз баланса, отчёта о  прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые  относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру  научно-обоснованного бизнес-плана  предприятия.

    На  третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих  финансовых планов.

    На  четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

    Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем  за их выполнением [29, с. 237].

    Финансовое  планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

    В условиях рыночных отношений предприятия  стали свободны от опеки со стороны  государства, но резко повысилась их ответственность за экономические  и финансовые результаты работы. Предприятия  осуществляют свою деятельность на началах  коммерческого расчёта, при котором  расходы должны покрываться за счёт собственных доходов. Главным источником производственного и социального  развития трудовых коллективов становится прибыль.

    Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от  реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться  прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые  средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового  рынка – кредиты банков, эмиссию  облигаций и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения  основных направлений развития хозяйствующего субъекта. [35, с. 32 ]

    Планирование  развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного  хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования. [24, с. 83]

    Слабость  распространения стратегического  планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

1. Объективные факторы:

• высокая нестабильность внешней среды;

• низкий уровень общей финансовой культуры фирм;
• высокая зависимость от государственного бюджета.

2. Субъективные факторы:

• дефицит времени, приоритеты текущих дел;
• мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;
• недостаточная квалификация управляющих и служащих;
• отсутствие методической базы;
• негативное отношение к планированию;
• теоретический подход к планированию со стороны плановиков [30, с.52].

    Примерно  на половине предприятий России система  планирования неэффективна. Неэффективной  можно считать такую систему, в которой отклонение фактических  результатов от запланированных  регулярно превышает 20 - 30% [10,с.53]. Подобная ситуация представляет собой серьёзную  проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения  в организации в достаточной  степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в  рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное стратегическое предвидение. [29, с. 239]

    Процесс распределения ресурсов включает в  себя распределение ограниченных организационных  ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический  опыт.

    Внутренняя  координация включает координацию  стратегической деятельности для отображения  сильных и слабых сторон организации  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций. Обеспечение  эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. [12, с. 115 ]

    Стратегическое  планирование является процессом и  состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1. 

 

    

    

    

    

 

    Рис. 1. Процесс стратегического планирования [30, с. 53] 

    Стратегическое  планирование может поднять новые  проблемы организации. Некоторые из них включают:

• сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;
• стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;
• стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.

         Такой стратегический план может  привести к серьезным проблемам                 в организации;

• невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. [5, с. 124 ]

             В число потенциальных преимуществ,  которые дает разработка  стратегического  плана, входят:

• улучшение качества организационной работы;
• наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
• возможность своевременного решения главных организационных проблем;
• достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;
• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
• выполнение требований финансирующих организаций;
• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. [21, с. 462]

            Стратегическое планирование не  должно рассматриваться как гарантия  будущего успеха. Стратегическое  планирование имеет следующие  ограничения:

• стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;
• стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;
• стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;
• стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения. [30, с. 54]

            Основной целевой функцией планирования  становится обеспечение долгосрочной  конкурентоспособности, которая  обусловливает прочность и устойчивость  объекта управления на рынке.  Другая основная функция –  информационно-ориентирующая. Ключевая  задача заключается в не столько  в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать  ориентиры для менеджеров, которые,  с одной стороны, соответствовали  их интересам, а с другой  стороны, способствовали достижению  основных результатов плана. [30, с. 54]

    В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним  условиям развития. Следовательно, чтобы  обеспечить адаптивный характер стратегического  планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. [15, с. 317]

    Для обеспечения устойчивой работы предприятия  должна быть создана система гибкого  адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП) (рис. 3):

1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия.
2. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты).
3. Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д. [30, с. 55]