•  конкретизация стратегических целей и периодов их выполнения;

•  распределение ответственности за достижение стратегических целей.

      Для реализации стратегических целей предприятию  необходимо решать много тактических задач.

      Финансовая  тактика — это оперативные действия, направленные на достижение того или иного этапа финансовой стратегии в текущем периоде.

      Таким образом, в отличие от финансовой стратегии финансовая тактика связана с реализацией локальных задач управления предприятием. [4,8]

      Для обеспечения максимизации прибыли  необходимо первое стратегическое направление:

•  наращивать объем продаж;

•  эффективно управлять процессом формирования рентабельности;

•  бесперебойно обеспечивать производство финансовыми ресурсами;

•  контролировать расходы;

•  минимизировать период производственного цикла;

•  оптимизировать величину запасов и др.

      Второе  стратегическое направление подразумевает:

•  минимизацию финансовых рисков;

•  синхронизацию денежных потоков;

•  тщательный анализ контрагентов;

•  достаточные объемы денежных средств;

•  финансовый мониторинг и др.

      Эти два стратегических направления  в некоторой степени противоречат друг другу. Погоня за прибылью обычно сопряжена с повышенным риском, а  отказ от заемного капитала, хранение существенных остатков денежных средств и другие меры по обеспечению финансовой устойчивости снижают рентабельность производства. Таким образом, невозможно максимизировать одновременно и безопасность, и прибыль.

      Необходимо  ранжировать стратегические цели, например путем задания весов. При оптимизации структуры капитала, управлении текущими активами или любым видом денежных потоков важно правильно выбрать приоритеты развития, так как от этого зависят и степень финансовой устойчивости предприятия, и уровень прибыли производства.

      Приоритетность  стратегических целей периодически меняется как на одном предприятии, так и от предприятия к предприятию. Многие факторы влияют на приоритетность той или иной стратегической цели, которые в совокупности можно подразделить на две категории — внутренние и внешние.

      Основные  внутренние факторы:

• масштаб предприятия;

• стадия развития самого предприятия;

• субъективный фактор руководства предприятия, собственников.

      Масштаб предприятия играет важную роль. В малых и средних предприятиях автономия (самостоятельность) занимает обычно доминирующее место. В крупных же предприятиях в стратегическом направлении преобладает норма прибыли, и наибольшее внимание уделено экономическому росту.

      Стадия  развития предприятия существенно влияет на ранжирование его стратегических целей. Понятие «цикл жизни» позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность.

      В период детства, когда обороты предприятия небольшие, предприятие главным образом сталкивается с проблемами выживания, которые возникают в финансовой сфере в виде трудностей с денежными средствами; ему надо найти средства не только непосредственно на покрытие хозяйственных расходов, но также и на необходимые инвестиции для своего будущего развития. Здесь наибольшую роль играет финансовая устойчивость.

      В период юности рост объемов продаж, первые прибыли позволяют предприятию решить свои проблемы с денежными средствами, и его руководители могут постепенно сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост.

      В период зрелости, когда предприятие уже заняло свою нишу на рынке и способность к самофинансированию довольно значительна, предприятие старается извлечь максимум прибыли из всех возможностей, которые дает ему его объем, а также технический и коммерческий потенциалы.

      В период старости, когда замедляется рост оборота, вектор стратегического развития предприятия снова перемещается в сторону финансовой устойчивости.

      Кроме того, вектор стратегического развития предприятия зависит и от субъективного фактора. Как правило, основные цели формируют собственники предприятия. На крупных предприятиях, когда собственников много, например крупное акционерное общество, основные стратегические направления могут быть сформированы советом директоров или генеральным директором, но в интересах собственников. Действительно, несмотря на то, что акционеры напрямую не принимают деловые решения, особенно ежедневные, они остаются верны предприятию, пока удовлетворены их интересы.

      Внешние факторы также оказывают влияние на приоритетность той или иной стратегической цели предприятия. В частности, состояние финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политик государства, законодательных основ влияет на главные параметры функционирования предприятия.

      Таким образом, финансовая политика — это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких направлений развития и выбор наиболее эффективных методов и механизмов их достижения.

      Финансовая  политика предприятия не может быть незыблемой, определенной раз и навсегда. Напротив, она должна быть гибкой и корректироваться в ответ на изменения внешних и внутренних факторов.

1.3 Основные  этапы формирования политики  предприятия 

      Финансовую  политику предприятия можно еще  охарактеризовать как определенный алгоритм действий для достижения главной цели предприятия, который предполагает реализацию последовательных этапов и включает различные инструменты и механизмы.

      Содержание  финансовой политики многогранно и  имеет следующие этапы:

      1. Определение стратегических направлений  развития.

      2. Планирование:

•  стратегическое;

•  оперативное;

•  бюджетное.

      3. Разработка оптимальной концепции управления:

•  капиталом;

•  активами;

•  денежными потоками;

•  ценами;

•  издержками.

      4. Контроль:

•  проверка выполнения планов;

•  сравнительный анализ;

•  ревизии;

•  аудит.

      Этапы финансовой политики делят на долгосрочные и краткосрочные. Наиболее существенное различие состоит во временных характеристиках денежных потоков. Долгосрочная финансовая политика призвана принимать решения, влияющие на деятельность предприятия в течение длительного промежутка времени, как правило, больше года. Например, стратегическое планирование предполагает решение по закупке оборудования, которое будет относиться на финансовые результаты в течение нескольких лет. Краткосрочная политика нацелена на принятие текущих решений на срок до одного года или на период продолжительности операционного цикла, если он более 12 месяцев. Так, краткосрочные финансовые решения принимают, когда компания заказывает производственные запасы, платит и планирует продажу готовой продукции, синхронизирует денежные потоки и т.д.

      Финансовая  политика учитывает многофакторность, многокомпонентность и многовариантность  управления финансами для достижения намеченных целей и выполнения поставленных задач. Таким образом, долгосрочная финансовая политика устанавливает директивы для изменений и роста фирмы на перспективу, без детального изучения отдельных финансовых компонентов. Краткосрочная финансовая политика связана главным образом с анализом вопросов, влияющих на текущие активы и текущие обязательства.

      Разработку и реализацию финансовой политики нужно постоянно контролировать. Очень сложно отнести этап контроля к тому или иному виду финансовой политики. Контроль должен соединить эти два вида в общую финансовую стратегию фирмы.

1.4.Субъекты  и объекты финансовой политики

      Финансовая  политика — основа процесса управления финансами предприятия. Ее главные направления определяют учредители, собственники, акционеры предприятия. Однако реализация финансовой политики возможна только через организационную подсистему, которая является совокупностью отдельных людей и служб, подготавливающих и непосредственно осуществляющих финансовые решения.

      Реализуют финансовую политику на предприятиях по-разному. Это зависит от организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта, сферы деятельности, а также масштабов предприятия.

      Субъектами  управления на малых предприятиях могут  выступать руководитель и бухгалтер, так как малый бизнес не предполагает глубокого разделения управленческих функций. Иногда для корректировки направлений развития привлекают внешних экспертов и консультантов.

      На  средних предприятиях текущую финансовую деятельность могут осуществлять внутри других подразделений (бухгалтерия, планово-экономический  отдел и т.д.), серьезные же финансовые решения (инвестирование, финансирование, долгосрочное и среднесрочное распределение прибыли) принимает генеральная дирекция фирмы.

      В крупных компаниях есть возможность  расширить организационную структуру, кадровый состав и достаточно четко дифференцировать полномочия и ответственность между:

•  информационными органами: юридическая, налоговая, бухгалтерская и другие службы;

•  финансовыми органами: финансовый отдел, казначейский отдел, отдел управления ценными бумагами, отдел бюджетирования и т.д.;

•  контрольными органами: внутренняя ревизия, аудит.

      Ответственным за постановку проблем финансового  характера, анализ целесообразности выбора того или иного способа их решения выступает, как правило, финансовый директор. Однако если принимаемое решение имеет существенное значение для предприятия, он является лишь советником высшего управленческого персонала.

      На  крупных предприятиях структура  разработки и реализации финансовой политики может быть централизованной или децентрализованной. Однако даже в условиях децентрализованной структуры финансовая деятельность остается жесткой в стратегических направлениях развития.

      Основные  объекты управления имеют следующие  направления:

      1. Управление капиталом:

•  определение общей потребности в капитале;

•  оптимизация структуры капитала;

•  минимизация цены капитала;

• обеспечение эффективного использования капитала.

      2. Дивидендная политика:

•  определение оптимальных пропорций между текущим потреблением прибыли и ее капитализацией.

      3. Управление активами:

•  определение потребности в активах;

•  оптимизация состава активов с позиций, их эффективного использования;

•  обеспечение ликвидности активов;

•  ускорение цикла оборота активов;

•  выбор эффективных форм и источников финансирования активов.

      4. Управление текущими издержками: CVP-анализ;

•  минимизация издержек;

•  нормирование затрат;

•  оптимизация соотношения постоянных и переменных издержек.

      5.  Управление денежными потоками (по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности):

•  формирование входящих и исходящих потоков денежных средств, их синхронизация по объему и времени;