Бюджет: понятие, основные принципы, построение системы бюджетов предприятия

• деятельность конкурентов;
• общее положение на национальном и мировом рынках;
• политика ценообразования в сфере деятельности и на конкретном предприятии;
• сезонные колебания спроса;
• эффективность рекламной политики;
• качество продукции и т.д.

     Расчёт  объёма реализации продукции на предприятиях осуществляется на основе статистических методов, а также на основе экспертных оценок.

     Бюджет продаж обычно строится дифференцированно и содержит информацию о прогнозируемых объемах продаж по каждому продукту, а также ожидаемую цену единицы каждого продукта. Для предприятия, занимающегося, например, тремя различными направлениями, – это расчет объема продаж по каждому направлению.

     2. Производственный бюджет, или бюджет производства

     Бюджет  производства показывает, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов.

     3. Бюджет прямых затрат

     Данные  об объемах производства, содержащиеся в бюджете производства, вместе с данными о прямых материальных затратах составляют смету прямых материальных затрат. Если продукт является «скоропортящимся» товаром, его производство и предоставление должны быть хорошо спланированы. В противном случае каждый невостребованный продукт принесет потери фирме в размере совокупной стоимости элементов.

     4. Бюджет накладных расходов

     Представляет  собой совокупность всех общих расходов за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Сюда относятся амортизационные отчисления, арендные платежи, налог на имущество и т.д.

     5. Бюджет текущих затрат

     Данный  бюджет отражает ожидаемые расходы  по реализации, а также общие и  административные расходы. Он включает в себя остальные расходы, которые не были включены ни в один другой бюджет, например, такие как: расходы по страхованию, юридические расходы, расходы на аудит, на оплату директоров, бумагу для печатающих устройств, почтовые расходы и телефонные счета и т.д.

     В содержательную часть бюджета текущих  затрат включены затраты понесенные в процессе реализации продукции и организации бизнеса.

     6. Бюджет кадровых затрат предприятия

     При составлении этого вида бюджета  определяют требуемое количество персонала (кадровый ресурс), необходимого для производства продукции по объему представленному в бюджете продаж. Выбранный алгоритм расчета здесь зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования труда и оплаты работников.

     В любом случае величина прямых затрат труда должна быть тщательно скоординирована с имеющимися в наличии кадровыми ресурсами для обеспечения достаточного использования труда в производстве.

     Эффективная организация производственного  процесса позволяет минимизировать простои и устранить нехватку трудовых ресурсов, а также может способствовать высвобождению персонала в случаях необходимости.

     7. Бюджет стоимости продукции

     Данный  бюджет составляется на основе сводных  данных по натуральным и стоимостным оценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих и накладных расходов. Таким образом, операционный бюджет предприятия составляется на базе бюджета продаж, который является базой формирования бюджетов, характеризующих затраты на:

• производство и реализацию продукции;
• внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов для ресторанного бизнеса);
• бюджет текущих затрат, бюджет по труду и т.д. [6, с. 98].

     Финансовый  бюджет предприятия

     Финансовый  бюджет предприятия – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников денежных средств и планируемые направления их использования. Состоит финансовый бюджет из 4-х основных бюджетов.

1. Бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет)

      Данный  бюджет отражает количество денежных средств, которые предприятие намеревается тратить на приобретение дополнительных основных фондов в течение планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходимых для выполнения оперативных планов.

     Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (включая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов). Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического и морального износа оборудования и других внеоборотных активов. Кроме того, увеличение производственных мощностей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).

     2. Бюджет отчета о прибылях и убытках

     Данный  бюджет сводит воедино планируемые  оценки доходов и расходов на бюджетный  период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких показателей, как:

• объем реализации;
• себестоимость реализованной продукции;
• себестоимость коммерческих и управленческих расходов;
• себестоимость расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам);
• величина налогов к уплате и т.д.

     Большая часть исходных данных формируется  в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Бюджет отчета о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех операций предприятия и тем самым позволяет финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годовой бюджет прибылей [11, с. 285].

2. Бюджет движения денежных средств

      Данный  бюджет представляет собой план денежных поступлений и платежей, рассчитанный на будущий временной период. При расчете бюджета движения денежных средств важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода затем сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек, либо недостаток денежных средств.

     Бюджет  движения денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо по денежным средствам и финансовое положение предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств, проанализированы эффективность использования средств и перспективный уровень платежеспособности предприятия.

3. Бюджетный баланс (бюджетный бухгалтерский баланс)

      Этот  бюджет – завершающий шаг в процессе подготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

     Построение  прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы (отдела или департамента) любого предприятия. Эта отчетность может использоваться в таких целях, как:

• ориентир для контроля текущей деятельности;
• при прогнозировании степени удовлетворительной структуры баланса и т.д. [4, с. 453].

 
 

      1.3 Основные принципы и сущность бюджетирования 
 

      Бюджетирование  – это последовательность операций, необходимых для составления бюджета в пределах отдельного предприятия

      Бюджетирование  – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

      Бюджетирование выполняет следующие функции:

1. Аналитическая функция:

• переосмысление бизнес-идеи;

• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив.

      2. Функция финансового планирования:

• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета:

• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

      4. Функция финансового контроля:

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны

      5. Мотивационная функция:

• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение.

      6. Координационная функция:

• координация функциональных блоков оперативного планирования.

      7. Коммуникационная функция:

• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.

      Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны [16, с. 130].

      Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

      Недостатки  бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей [18, с. 328].