Бюджет: понятие, основные принципы, построение системы бюджетов предприятия

     Как видно из Формы 6, во втором квартале не прогнозируется дефицита денежных средств, следовательно, в отчетном периоде нет необходимости в привлечении кредита.

     Заключительным  этапом разработки бюджета ООО «Цифровой  мир» является составление плана прибылей и убытков и  планового баланса за квартал.

       Таблица 2.2.7 – Форма 7. Прогнозный отчет о прибылях и убытках на квартал, руб.

     Как видно из Формы 7, объем продаж за квартал увеличится на 2889005 рублей. Это вызвано прогнозируемым ростом продаж в результате проведения рекламных акций и подарков при покупке товаров, а также ростом цен на продаваемые товары. Себестоимость товаров также увеличится, но роста выручки будет вполне достаточно для  ее покрытия. Хотя в плановом периоде маржинальная прибыль снизится по сравнению с предыдущим периодом, это не отразится на получении прибыли от продаж, так как во втором квартале  произойдет снижение постоянных издержек в связи полным погашением части кредитов и процентов по ним. Прибыль до налогообложения за плановый квартал прогнозируется равной прибыли от продаж, так как планируется равенство операционных расходов (покупка оборудовния) и внереализационных доходов (прибыль, выявленная в отчетном периоде, положительные курсовые разницы от переоценки оборудования, купленного за иностранную валюту, величина кредиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности). По итогам второго квартала ООО «Цифровой мир» планирует получение прибыли в сумме 1484540 рублей, в отличие от прошлого убыточного квартала. Таким образом, на получение прибыли существенное влияние оказало снижение постоянных издержек.

      Таблица 2.2.8 – Форма 8. Баланс на конец квартала, руб.

Задолженность            Остаток         Стоимость закупок                   Выплаты за квартал

поставщикам         =   на начало +  за квартал за вычетом          – за вычетом аванса

на начало квартала      квартала       ранее выплаченного аванса     по поставкам сле-

                                                                                                                дующего квартала

Задолженность по оплате труда   =   Начисленная оплата труда в июне за

                                                               вычетом аванса и начисленного  НДФЛ

     Как видно из Формы 8, в прогнозируемом периоде возрастет величина основных средств. Это связано с покупкой оборудования в июне.

      Общая величина оборотных активов изменилась не существенно, но произошли серьезные структурные изменения в этом разделе. В плановом периоде наибольший удельный вес имеет статья «денежные средства», которая в отчетном периоде была меньшей из всех оборотных активов. Кроме того, запасы, которые занимали большую часть второго раздела баланса в отчетном периоде, в прогнозируемом периоде имеют наименьший удельный вес. Количество запасов планируется сократить путем реализации залежалых на складе товаров по сниженным ценам и проведения акции, в соответствии с которой при покупке определенного товара покупатель получает в подарок один из товаров, относящихся к залежалым. При реализации этих товаров по более низким ценам планируется получить необходимую величину выручки за счет увеличения количества проданных товаров, что приведет к росту величины денежных средств.

      При плановом увеличении объема продаж прогнозируется и рост прибыли. В том числе  и нераспределенной.

      Величина  долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов  останется на прежнем уровне, так как поступлений денежных средств в плановом периоде будет достаточно для покрытия всех расходов, и соответственно, нет надобности в заемных источниках.

      Кроме того, прогнозируется уменьшение кредиторской задолженности за счет снижения задолженности перед персоналом организации и задолженности по налогам.

      В целом во втором квартале планируется  увеличение ресурсов, причем как внеоборотных, так и оборотных активов; и их источников. В пассиве же увеличение происходит при снижении величины краткосрочных обязательств за счет существенного роста собственного капитала, а именно нераспределенной прибыли (более чем в 3 раза).

      3 Разработка предложений по совершенствованию процесса бюджетирования в ООО «Цифровой мир» 
 

     Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования).

Методологические  ошибки

1. Использование  бюджетирования в отрыве от стратегического планирования

      В некоторых случаях на предприятии  типична следующая ситуация. Организация завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

• можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;
• не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года.

      Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой  бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год. В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

      На примере наиболее значимых показателей мастер-бюджета, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли, рассмотрены несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования.

• Планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Но правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».
• Планирование размера затрат. Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 копеек на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 копеек. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».
• Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Но если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок». В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков – нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.
• Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6%, и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет.

2. Использование  системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования

      Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции (товара) – затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компания допускают следующие ошибки.

      Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного  времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем раз в год. Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д. В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты. В структуре себестоимости многих российских компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65–70% по сравнению с 30–35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

3. Использование некорректной терминологии

      Отличительной чертой управления финансами в компании является отсутствие ясности в используемой терминологии – нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному. К сожалению, подобные ошибки в использовании терминологии являются достаточно распространенными, а их объяснение сводится к «специфическим особенностям управленческого учета компании». Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.