Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях

ЗП – среднегодовая заработная плата одного работника;

-  выручка на рубль заработной платы:

В / ФЗП = У дв * bч * t * Д * У др / ЗП, (3)

где В –выручка от реализации продукции, работ и услуг;

У дв –удельный вес выручки в стоимости произведенной продукции;

-  прибыль от реализации продукции на рубль заработной платы:

П / ФЗП = Rрп Ч У дв Ч bч Ч t Ч Д Ч У др / ЗП, (4)

где П – прибыль от реализации продукции;

Rрп – рентабельность продаж;

-  чистая прибыль на рубль заработной платы:

ЧП / ФЗП = Дчп * Rрп * У дв * bч * t * Д * У др / ЗП, (5)

где ЧП – чистая прибыль;

Дчп – доля чистой прибыли в общей сумме прибыли.

Применив методику детерминированного факторного анализа, определим влияние факторов на изменение прибыли от реализации на рубль заработной платы. Постепенно заменим составляющие модели со значений 2012 года на значение 2013 года, а затем сравним их между собой (табл. 8).

-  П / ФЗПпл = (0,002 * 0,9048 * 458,42 * 7,85 * 302 * 1,0) / 132720 = 0,0149 руб.;

-  П / ФЗПпересчит. 1 = (0,002 * 0,9048 * 458,42 * 7,85 * 302 * 1,0) / 144450 = 0,0137 руб.;

-  П / ФЗПпересчит 2 = (0,002 * 0,9048 * 458,42 * 7,85 * 278 * 1,0) / 144450 = 0,0126 руб.;

-  П / ФЗПпересчит 3 = (0,002 * 0,9048 * 458,42 * 7,89 * 278 * 1,0) / 144450 = 0,0126 руб.;

-  П/ ФЗПпересчит 4 = (0,002 * 0,9048 * 744,62 * 7,89 * 278 * 1,0) / 144450 = 0,0205 руб.;

-  П / ФЗПпересчит 5 = (0,002 * 0,9681 * 744,62 * 7,89 * 278 *1,0) / 144450 = 0,0219 руб.;

-  П / ФЗП факт. = (0,0435 * 0,9681 * 744,62 * 7,89 * 278 *1,0) / 144450 = 0,46 руб.

Таблица 8 - Исходная информация для анализа эффективности использования средств на оплату труда

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-)
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	754	23237	22483
Объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	416248	576337	160089
Выручка от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.	376615	557963	181348
Среднесписочная численность персонала, чел.	383	353	-30
Рентабельность продаж, %	0,20	4,35	4,14
Удельный вес выручки в стоимости произведенной продукции	0,9048	0,9681	6,33
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.	1086,81	1632,68	545,87
Фонд заработной платы, тыс. руб.	50830	50991	161
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	132,72	144,45	11,73
Прибыль на рубль заработной платы, руб.	0,0149	0,46	0,44
Удельный вес сельскохозяйственных рабочих в общей численности персонала	100	100	0,00
Среднее количество дней, отработанных одним рабочим за год	302	278	-24,00
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,85	7,89	0,04
Среднечасовая выработка, руб.	458,42	744,62	286,20
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	1,97	65,83	63,86

 

 

 

  Общее изменение прибыли на рубль заработной платы составило +0,44 руб. Это произошло за счет изменения следующих факторов:

- среднегодового заработка одного работника предприятия – на -0,0012 руб. (0,0137 – 0,0149);

- среднего количества дней, отработанных одним рабочим за год, – на -0,0011 руб. (0,0126 – 0,0137);

- средней продолжительности рабочего дня – не изменилась (0,0126 – 0,0126);

- среднечасовой выработки продукции – на +0,0079 руб. (0,0205 – 0,0126);

- удельного веса выручки в стоимости произведенной продукции – на +0,0014 руб. (0,0219 – 0,0205);

- рентабельности продаж – на +0,4381 руб. (0,46 – 0,0219).

В заключение следует отметить, что эффективное управление затратами на оплату труда является необходимым условием повышения эффективности работы любого экономического субъекта. Экономический анализ является основным инструментом обоснования управленческих решений. Данные, поставляемые системой учета, представляют собой всего лишь «сырую» информацию и в большинстве случаев требуют специальной обработки для осмысления ее содержания, оценки хозяйственной ситуации, выработки тактических и стратегических решений. Экономический анализ как одна из функций управления предприятием позволяет обеспечить руководство информацией, необходимой для принятия соответствующих управленческих решений.

 

3.2. Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях

 

Формирование эффективной системы вознаграждения персонала, основанной на учете вклада работника в общий результат, является одним из стратегических направлений в области менеджмента персонала и организации в целом, поскольку именно от степени достижения целей компании зависит ее конкурентоспособность. Для приведения в соответствие меры участия работников в реализации стратегии организации и меры оплаты труда многие отечественные компании используют систему грейдов.

Грейдинг – система должностных разрядов, объединяющая различные должности, имеющиеся в компании, в единую систему в зависимости от однотипности и значимости проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Пришедшая с Американского континента система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается среди отечественных компаний лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

С помощью грейдинга компании получают возможность решить сразу несколько задач: сформировать единые правила взаимосвязи квалификации и должностного оклада сотрудника; определение ценности существующих рабочих мест для стратегии организации; создать эффективную систему вознаграждения сотрудников; оптимизировать фонд оплаты труда. Внедрение системы грейдов предполагает проведение нескольких этапов. На первом этапе необходимо провести оценку персонала по следующим критериям: управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, квалификации. Факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов взято шесть уровней сложности, обозначенных как A, B, C, D, E, F. Обязательным условием этого этапа является определения набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т. е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. А – 1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла; Е – 5 баллов; F – 6 баллов.

Другим современным подходом к совершенствованию оплаты труда является система KPI (key performance indicator). KPI – это ключевой показатель эффективности, позволяющий оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет: обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. Можно выделить следующие плюсы применения системы KPI: размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI; за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы; сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании. Несмотря на прогрессивность данного подхода, можно выделить следующие минусы: из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала; слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе; реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы, но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему – болезненным.

Для внедрения системы KPI в ЗАО Племзавод «Трудовой» были определены ключевые показатели по этим двум подразделениям. Ключевыми показателями для производственных подразделений являются: объем производства, выручка и производительность труда. Все сотрудники производственных подразделений должны знать об этих показателях и выполнять план. Для повышения эффективности деятельности предприятия за плановый показатель берется результат за предыдущий год плюс 10 %.

В нашем случае объем производства 576337 + 57633,7 = 633970,7 тыс. руб.; выручка 557963 + 55796,3 = 613759,3 тыс. руб.; производительность труда = 1580,63 + 158,06 = 1738,69 тыс. руб./чел. При выполнении этого плана 20 % от выручки направляется на премии. Таким образом, из фонда заработной платы на работников этого отдела будет тратиться 47115684 руб. вместо 39263070  руб. Для комбайнеров основным показателем эффективности деятельности является уровень потерь при уборке урожая, который составляет 15 %. В 2013 г. уровень был превышен на 7 %. Для сокращения потерь необходимо мотивировать персонал качественнее выполнять свою работу. Мы предлагаем ввести премию 10 % к окладу при выполнении норматива.

После внедрения мероприятий прибыль предприятия увеличится на 28672,5 тыс. руб. Рентабельность увеличилась на 4,89 % – с 4,35% до 9,24 %.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что система KPI позволяет работникам лучше понимать задачи деятельности и эффективнее справляться с ними.

 

3.3. Рационализация управленческого учета затрат труда и его оплаты

 

В системе учета основными объектами являются затраты, в том числе затраты труда, и определение характера зависимости этих затрат от влияния различных факторов, их отношение к технологическому процессу. Это позволяет выявить степень влияния факторов и эффективность управления затратами.

Объектами учета затрат выступают калькуляционные статьи и экономические элементы затрат, места возникновения затрат (центры затрат) и носители затрат (виды продукции, работ, услуг).

Объекты учета затрат, в том числе затрат труда, в системе управленческого учета целесообразно группировать по следующим признакам: по видам производства (растениеводство, животноводство), по технологическим группам. Для определения объектов учета затрат в системе управленческого учета целесообразно использовать модель определения объектов и организации аналитического учета. Определение объекта учета затрат целесообразно осуществлять на многовариантной основе в сочетании с различными способами производственного учета (рис. 1).

Рисунок 1 – Модель определения объектов организации аналитического учета затрат

Данная модель определения объектов учета затрат и организации аналитического учета позволяет рационально организовать аналитический учет, исчислять и анализировать показатель себестоимости продукции сельского хозяйства по каждому центру ответственности, технологическому процессу в разрезе центра и группе биологических активов.

Основная цель управленческого учета – это контроль эффективности производимых затрат. Для этого в системе управленческого учета формируются отдельные направления, целью которых является выполнение функций контроля. Сюда относится: оперативный контроль по всем объектам учета затрат, структурным подразделениям и ответственным лицам; контроль за использованием производственных ресурсов, полнотой отражения фактов хозяйственной деятельности и правильностью отнесения затрат по объектам и носителям затрат.

Также учет призван решать следующие задачи:

1) выбор соответствующих  форм внутренней отчетности организации, удовлетворяющей целям анализа, контроля и регулирования затрат;

2) определение видов  затрат и их результатов по  местам возникновения затрат, центрам  ответственности;

3) проведение маржинального  анализа по подразделениям (центрам ответственности) и видам выпускаемой продукции;

4) оценка экономического  состояния организации и ресурсного  потенциала ее дальнейшего развития;

5) определение производственных  мощностей;

6) определение конкурентоспособности организации.

Отличительной особенностью управленческого учета затрат труда и его оплаты от финансового учета является необходимость определения не только расходов на оплату труда, но и отражение его затрат в рабочем времени и в показателях трудоемкости производства. Это позволяет дать оценку эффективности использования трудовых ресурсов, трудоемкости производственных процессов, степени использования производственных ресурсов и результатов влияния на них управленческих решений.

Руководство организации интересует не только стоимость произведенной продукции, но и затраты времени, связанные с ее производством, так как это влияет на уровень производительности труда, и соответственно определяет уровень заработной уплаты работников.