Смета (бюджет) денежных средств в ООО «Керамзит»

     Проведем  анализ финансово-экономического состояния  ООО «Керамзит».

     Данные  для расчетов возьмем из приложения 1 (Бухгалтерский баланс) и приложения 2 (Отчет о прибылях и убытках). Результаты расчетов представим в виде таблицы.

     Таблица 1 

     По  вышеизложенным данным можно сделать  следующие выводы о финансово-экономическом  состоянии ООО «Керамзит».

     Рентабельность  активов характеризует использование всей совокупности средств предприятия. Этот показатель является мерой эффективности использования активов и показывает возможность дальнейшего развития предприятия.

     В данном случае этот показатель очень  низкий – 2,91%, что говорит о том, что активы предприятия используются достаточно слабо.

     Рентабельность  оборотных активов показывает, сколько  прибыли получит предприятие  с каждого рубля оборотных  активов.

     В нашем случае этот показатель равен 8,19%.

     Рентабельность  внеоборотных активов  показывает сколько прибыли приходится на единицу стоимости внеоборотных активов.

     На  один рубль стоимости внеоборотных активов данное предприятие получит 4,52% прибыли, что говорит о недостаточном  использовании этих средств.

     Показатель  рентабельности инвестиций в данном случае означает, что предприятие снимет 3,76% прибыли  с каждого рубля привлеченных средств.

     Рентабельность  собственного капитала показывает эффективность  использования средств, принадлежащих  собственникам предприятия.

     В данном случае рентабельность собственного капитала равна 3,76%, а это свидетельствует о том, что средства собственников используются достаточно  не эффективно.

     Рентабельность  реализованной продукции показывает, что с каждого рубля реализации предприятие получит 5,22% прибыли.

     Коэффициент оборачиваемости активов характеризует  скорость оборота всех средств предприятия, то есть активов. Он показывает, сколько  оборотов совершают активы за анализируемый  период.

     В ООО «Керамзит» скорость оборота  всех средств невысокая - 0,6.

     Коэффициент оборачиваемости основного капитала показывает скорость оборота основного капитала. На предприятии коэффициент оборачиваемости основного капитала равен 0,9. Это значит, что для обеспечения того же объема производства и реализации продукции потребуется дополнительное привлечение средств.

     Коэффициент оборачиваемости оборотных активов  показывает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия. На нашем предприятии этот коэффициент  достаточно не высок и составляет 1,6. Необходимо стремится к росту данного коэффициента, поскольку в результате ускорения оборачиваемости оборотных активов из оборота высвобождается часть денежных средств, которая может быть снова задействована в процессе производства.

     Коэффициент платежеспособности  в нашем случае равен 9,7. Следовательно, предприятие является достаточно платежеспособным. Это говорит о том, что у предприятия хватит средств, чтобы уплатить долги по всем обязательствам и этих средств достаточно для осуществления процесса производства и осуществления продукции.

     Коэффициент абсолютной ликвидности ООО «Керамзит» составляет 0,17. Нормативное значение этого коэффициента от 0,1 до 0,7. Это  свидетельствует о том, что предприятие  сможет погасить краткосрочную задолженность  в ближайшее время за счет денежных средств.

     Коэффициент текущей ликвидности равен 1,6. Необходимое  значение этого коэффициента равно 2. Это означает, что предприятию  будет трудно покрыть текущие  обязательства по кредитам и расчетам.

     Коэффициент независимости составляет 0,8. Показывает долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества, т. е. характеризует  независимость предприятия от заемных средств. В данном случае этот коэффициент составляет 80%, то есть предприятие в небольшой степени зависит от заемных средств.

     Коэффициент финансовой устойчивости равен 0,8. Нормативное же значение составляет более 0,75. Он показывает удельный вес тех источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время. На предприятии этот коэффициент соответствует норме, то есть предприятие достаточно финансово устойчиво.

     Коэффициент финансирования равен 5,3. В ООО «Керамзит» величина собственных средств превышает  величину заемных средств предприятия  в 5,3 раз.

     Следовательно, можно сделать вывод, что ООО «Керамзит»  является платежеспособным, то есть оно может отвечать по своим обязательствам, предприятие достаточно ликвидно и независимо от заемных средств, в целом ООО «Керамзит» является достаточно финансово - устойчивым. Но  необходимо стремиться к лучшему использованию своих активов, повышать рентабельность  и внеоборотных и оборотных активов, повышать рентабельность и оборачиваемость  собственного капитала, реализованной продукции. 

Глава 2. Бюджетирование в  системе управленческого  учета на предприятии.

      Перед тем как ввести понятие бюджета, остановимся на проблемах терминологии. Обычно понятие «бюджет» мы связываем с такими определениями, как государственный, федеральный, местный; у всех на слуху выражение «дефицит бюджета». В управленческом учете как самостоятельной подсистеме учета в западных странах термин «бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе к нашему термину «смета» (смета доходов и расходов). Процесс составления общего, главного бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с известным нам по прежним временам процессом разработки техпромфинплана (техтрансфинплана на транспорте). Многие в нашей стране уже используют слово «бюджетирование», которое прочно вошло в экономическую практику.

      Процесс составления бюджетов — один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете, поэтому, наверное, следует пользоваться термином «бюджет», как это принято в западной практике. В противном случае будет затруднено чтение специальной литературы и однозначное понимание этого термина.

      Составление бюджета, как и программирование, является процессом планирования. Существенная разница между ними заключается в том, что программы «заглядывают» на несколько лет вперед, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год.

      Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

      Бюджет  — финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные — спланированная серия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

      Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура  зависит от того, что является предметом  составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет может быть совсем простым — проект продаж и затрат уличной овощной лавки, или очень сложным, например финансовый проект корпорации «Дженерал Моторз».

      Бюджет  должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

      При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его  названия или заголовка и периода, для которого он составляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следовать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

      По  определению Института дипломированных  управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

      Детализированные  бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более  чем на год, с подразделением на более  короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

      В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения  новых технологий и оборудования), которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Все больше организаций используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.

      Бюджеты разрабатываются как для организации  в целом, так и для ее подразделений.

2.1. Функции бюджета 

      Функции бюджета состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• координирование различных видов деятельности и подразделений.
• согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
• средство обучения менеджеров.