Бюджет денежных средств, его цель и назначение

      Содержание. 

Введение. ……………………………………………………………………… 3 
 
1. Понятие о бюджете денежных средств, его цель и назначение……… 5 
1.1. Понятие бюджетов и преимущества бюджетирования….…………….. 5

1.2. Бюджетирование как часть управленческого учета........……………… 10 
1.3. Понятие бюджета денежных средств, его цели и функции ……………21 
 
2. Процесс разработки бюджета денежных средств ………………….… 25

2.1. Состав и этапы формирования бюджета денежных средств в бюджетировании ……………………………………………………………... 25

2.2. Методики  формирования бюджета денежных средств…………………27

 
Заключение. ………………………………………………………………….... 37 
 
Список  литературы. …………………………………..………………….….. 39 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение. 

      Рыночная  экономика динамична, отечественным  организациям приходится работать в  быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В тоже время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост.

      Выполнение  таких задач возможно с помощью  надежного информационного обеспечения  функций планирования, контроля и принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета. В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

      Неоднозначность, дискуссионность и нерешенность проблем, связанных с механизмом построения эффективной системы  бюджетирования во взаимосвязи с целями финансового управления (отсутствие комплексной и единой методики финансового планирования, учета и анализа экономических показателей, учет отраслевой специфики и масштабов деятельности при формировании бюджета предприятия) определяют актуальность курсовой работы.

      При написании курсовой работы были использованы теоретические и практические разработки по вопросам бюджетирования отечественных  и зарубежных специалистов по управленческому  учету: С. А. Николаевой, М. А. Вахрушиной, В. Б. Ивашкевича, Ч. Т. Хорнгрена и Дж. Фостера, К. Друри, А. Апчерча.

      Целью курсовой работы является научное обоснование методических положений и практических рекомендаций по формированию системы бюджетирования с учетом финансовых целей предприятия и обеспечения ее эффективности.

      Для достижения поставленной цели в курсовой работе были решены следующие задачи:

1. рассмотрение роли бюджетирования как наиболее эффективного способа управления деятельностью предприятия;
2. исследование теоретических основ бюджетирования как инструмента финансового планирования;
3. определение состава бюджета денежных средств и этапов его формирования в бюджетировании;
4. изучение процесса формирования бюджета денежных средств.

      Предметом исследования является процесс формирования бюджета денежных средств.

      Объектом  исследования в курсовой работе является бюджетирование как инструмент финансового планирования.

       Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии. 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1. Понятие о бюджете  денежных средств, его  цель и назначение.  

      1.1. Роль бюджетов и преимущества бюджетирования. 

      Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием  и контролем, которое является его  составной частью.

      Под бюджетированием в бухгалтерском  управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет – это план.

      Планирование  – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

      Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) – сроком до года – и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются сроком на 3-5 лет.

      Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

      Согласно  определению Института дипломированных  бухгалтеров по управленческому  учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода  времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [7, стр. 115]. 

      Бюджет  является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей [8, стр. 183]. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

      Использование бюджета создает для организации  следующие преимущества [7, стр. 120]:

      1. Планирование помогает контролировать  деятельность организации. Без  наличия плана управляющий, как  правило, только реагирует на  обстановку, вместо того, чтобы ее  контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

      2. Бюджет является составной частью  управленческого контроля, создает  объективную основу оценки результатов  деятельности организации в целом  и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

      3. Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

      4. Бюджет – основа для оценки  выполнения плана центрами ответственности  и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

      Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как: 
- планирование с участием руководителей всех центров от-ветственности, деятельности организации в       целом, а так же ее структурных подразделений; 
- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности; 
- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией; 
- корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

      В зависимости от поставленных задач  различают следующие виды бюджетов: 
a) генеральный и частные; 
б) гибкие и статистические.

      Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия  называется генеральным бюджетом [2, стр. 210]. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. 

            В результате составления  генерального бюджета создаются: 
а) прогнозируемый баланс; 
б) план прибылей и убытков; 
в) план движения денежных средств.

      Генеральный бюджет любой организации состоит  из двух частей: 
1. Операционный бюджет – часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации. 
2. Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. 

            В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя. 

      Этот  документ может:

1. содержать лишь данные: 
- о доходах; 
- о расходах; 
- о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы; 
2. разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных; 
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подраз-делений – центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

      Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

      Бюджет  может разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

      Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета во многом зависят от вида деятельности организации. Рассмотрим генеральный бюджет торговой организации.

      Генеральный бюджет торговой организации состоит  из двух частей: 
- операционного бюджета; 
- финансового бюджета.

      На  рисунке 1 представлена схема генерального бюджета торговой организации.

      Как видно из рисунка 1, что операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

       
 

Рисунок 1. Схема генерального бюджета торговой организации.  

      Разработка  операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов [2, стр. 218].

      После того как руководству организации  становится ясен возможный объем  реализации товара, с учетом имеющихся  запасов на начало имеющихся запасов  на начало планируемого периода и  бюджета запаса товаров на конец  периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

      Конечная  цель операционного бюджета –  разработка плана прибылей и убытков [2, стр. 220]. 

      Финансовый  бюджет – это план в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

      Также бюджеты разделяют на статический  и динамический. 
Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.