Таблица 4. 

      Заявки  с утвержденными сроками и  статьями оплат возвращаются руководителям  подразделения. При формировании заявок на следующий период руководители подразделений  вправе вновь указать в заявке статьи, не прошедшие (не получившие подтверждение об оплате) в предыдущие периоды.

      На  основе отчета по утвержденным заявкам (графика по выплатам), а также  графика поступлений денежных средств  формируется платежный календарь (Таблица 3), а на основе последнего - БДДС (блок 4 на рис.2).

      Важным  аспектом заявочно-договорной методики наряду с технологией составления  является организация работ по планированию. Методика формирования БДДС должна входить  в состав положения о планировании на предприятии (быть закрепленной во внутренних нормативных документах) и быть обязательной к применению для всех подразделений.

      Заявки  за период группированные, и выведенные в форме отчета по подразделениям, представляются руководителю, ответственному за расход денежных средств. Отчет анализируется  по приоритету заявок, по статьям расходов, по видам деятельности, и по каждой строке заявки проставляются сумма и дата оплаты по заявкам. Не утвержденные заявки должны быть предоставлены в следующий месяц наравне с новыми заявками.

      При организации планирования необходимо предусмотреть операции контроля:

- соответствия статей БДДС лимитам (определяемых БДР и инвестиционным бюджетом);

- целесообразность производимых расходов и перерасходов (сравнение с производственной программой);

- лимита остатков денежных средств на конец периода на случай непредвиденных расходов;

- контроль отсутствия «кассовых» разрывов.

      Контроль  осуществляется в соответствии с  положением о планировании, основными  принципами которого являются:

- соответствие поданных заявок финансовому плану;

- осуществление платежей на основе письменных заявок служб-инициаторов;

- перечисление денежных средств производится в соответствии с реестром на оплату, утверждённым Финансовым директором.

      Заявки  на оплату поданные подразделениями  сверх плана оплачиваются только с разрешения Генерального директора (или лицом, его замещающего).

      При образовании «кассовых разрывов» (т.е. ситуации, когда расходная часть  бюджета превышает доходную, и  итоговое сальдо денежных средств на конкретную дату становится отрицательным) предпринимаются меры по их устранению – решение по «урезанию» расходов (или смещение расходов во времени) или получение банковского кредита [6, стр. 310].

      Дополнительно к бюджету движения денежных средств  рекомендуется составлять и Платежный  календарь, который удобно делать как планово-учетную форму. Тогда из этого документа видна динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты денежных средств в оперативном режиме и обеспечивать соблюдение приоритетов платежей.

      Контроль  за исполнением бюджетов может состоять из двух уровней: первый — нижний на уровне центров финансового учета (подразделений) — возлагается на их руководителей; второй — верхний — возлагается на финансово-экономическую службу и бухгалтерию.

      Кассовый  бюджет является частью основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и т. д.

      В системе управленческого учета  должны формироваться внутрифирменные  отчеты о денежных потоках. Для целей  управления денежными потоками внутренние отчеты о денежных потоках предлагается формировать по центрам ответственности или центрам финансового учета в рамках:

      Для этого могут быть использованы аналитические  счета второго, третьего порядка на синтетических счетах (50, 51, 52, 55, 57, 58, 60, 62, 76) и регистры аналитического учета.

      Для организации центров ответственности  в предлагаемом порядке не требуется  проведения существенных изменений  сложившейся организационной структуры управления и организации учета денежных потоков.

      В современных условиях хозяйствования назрела необходимость организации  управленческого учета на предприятиях страны. При этом управленческий учет не должен толковаться исключительно  как учет затрат на производство. Возможности системы управленческого учета значительно шире и вряд ли логично пренебрегать ими [5, стр. 350]. В рамках управленческого учета можно обеспечить организацию учета не только издержек производства, но и движения денежных средств конкретных подразделений с целью выявления их вклада как в общую прибыль предприятия, так и в обеспечение устойчивого финансового положения на базе самофинансирования. Способность подразделения генерировать приток денежных средств не менее важна для целей управления, чем прибыльность данного подразделения.

      Таким образом, совмещение производственных и структурных центров ответственности  будет способствовать организациям в формировании полной, достоверной  учетно-аналитической информации о состоянии денежных потоков, необходимой для обеспечения и поддержания ликвидности и повышения эффективности управления деятельностью предприятий.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение. 

      В последние несколько лет обострилась полемика вокруг управленческого учета в России. Если понятие "бухгалтерский учет" определено законодательно, то термин "управленческий учет" в России не регламентирован и допускает много разных толкований. Одни трактуют его, как сложную систему внутреннего управления экономикой предприятия; другие как ненастоящую науку, цели, задачи и методы которой непонятны. 

      Любой вид учета – это система наблюдения и контроля, которая формирует информацию обратной связи в управлении экономическими организациями и их объединениями. В управленческом учете формируется внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать необходимые эффективные решения и информация, которой они пользуются, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью. Отчетность, предназначенная для внешних пользователей, должна формировать нужный для сторонних лиц образ организации. Следовательно, финансовый учет ориентирован на внешних, а управленческий – на внутренних пользователей. 

      Основной задачей управленческого учета является планирование и контроль деятельности предприятия. Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность раз-рабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления. 

      Процесс составления бюджетов – один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных принятых в документе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список литературы: 

1. Апчерч  А.  Управленческий учет: принципы и  практика: учебник/ А. Апчерч. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 952 с.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / ВЗФЭИ. – 6-е изд., испр.- М.: Омега-Л, 2007. – 570 с.

3. Вил Р., Палий В. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 2006. – 200 с.

4. Каверина О. Д.   Управленческий учет системы,  методы,  процедуры: учебник . – М. : Финансы и статистика, 2008. – 350 с.

5. Карпов. А. Бюджетирование как инструмент управления: учебник/ А. Карпов. – М. : Результат и качество, 2007. – 400 с.

6. Лихачева О.  Н. Финансовое планирование на предприятии : учеб.

пособие / О. Н. Лихачева. – М.: ООО «ТК Велби», 2006. – 364 с.

7. Николаева О.Е., Шишкова Т. Управленческий учет.- 6-е изд. - М.: Едиториал УРСС, 2006. – 320 с.

8. Управленческий учет: Учебник./Шеремет А.Д., Николаева О.Е., Полякова С.И. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. – 429 с.

9. Хахонова Н.Н. Концептуальные подходы к построению управленческого учета денежных потоков. // «Управленческий учет»  № 2, 2006. – стр. 15-20.

10. Хруцкий В.  Е.  Внутрифирменное бюджетирование:  учебник / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 350 с.

11. http://www.cfin.ru/