Понятие и сущность генерального бюджета

    Назначение коммерческого бюджета - как можно точнее определить затраты на мероприятия по продвижению продукта на рынки.

   В состав коммерческих расходов включают расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату сбытового персонала, комиссионные сбытовым посредникам (агентам и брокерам), а также премиальные собственному сбытовому персоналу (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.

    В представленных ниже таблицах ¹⁷   приведен пример составления  этих бюджетов.

    Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов. (табл.13(см. приложение5)) 

    Таблица 15

               Таблица 16

    Таблица 17

   Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.

   В случае централизации сбыта рекламной и маркетинговой деятельности в целом (что характерно для крупных предприятий) основная часть коммерческих расходов будет отнесена к общеорганизационным расходам (осуществляемым и планируемым) для предприятия в целом, а не для отдельного бизнеса, проекта или структурного подразделения.

Бюджет  административных (управленческих) расходов. Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры организации. 

     Сложность формирования данного бюджета состоит  в том, что затраты по его статьям  трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов. Большинство административных издержек не поддаются стандартизации.

При необходимости  руководители функциональных подразделений  определяют исполнителей, ответственных  за конкретные статьи издержек.

   Назначение бюджета управленческих расходов - как можно точнее определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия как организации.

    Бюджет управленческих расходов приведен в табл. 18¹⁸(данные взяты из таблицы 13(см. приложение5))

    Таблица 18

    В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т. п.) и оплату труда (заработная плата, премии) высшего и среднего управленческого звена предприятия, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи и т. п.), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание оргтехники, канцтовары и т.д.

    При нормировании управленческих расходов необходимо иметь в виду следующее. Доля всех видов управленческих расходов (заработная плата всех категорий ИТР и АУЛ) в фонде оплаты труда должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня.

    По общему правилу, критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате размеры накладных расходов увеличиваются, а их доля в объеме продаж может плавно снижаться. Часть управленческих и коммерческих расходов, которые относятся к общеорганизационным (отчисления на нужды организации в целом), должна увеличиваться прямо пропорционально увеличению управленческих и коммерческих затрат на нужды отдельного вида деятельности или структурного подразделения.

    Проблема распределения общеорганизационных управленческих и коммерческих расходов может также возникать и в связи с распределением их базового (первоначального) уровня. Допустим, что предприятие начинает новый вид деятельности, предстоит определить варианты распределения той части управленческих и коммерческих расходов этого бизнеса, которые пойдут на финансирование общеорганизационных мероприятий в области маркетинга и на содержание центрального аппарата управления. Здесь можно воспользоваться одним из подходов, описанных ранее. Например, определяется доля активов данного бизнеса (по расчетному балансу) на конец бюджетного периода в общих активах предприятия. Затем сумма общеорганизационньгх управленческих и коммерческих расходов умножается на полученную долю. В результате получается сумма управленческих и коммерческих расходов данного бизнеса или структурного подразделения, предназначенная для финансирования центрального офиса компании. Далее уровень этих расходов может изменяться при изменении масштабов бизнеса.

    Рассмотренный подход - это один из возможных способов контроля за эффективным использованием управленческих и коммерческих расходов. Их уровень может и не быть привязан (по крайней мере на какой-то период) к динамике объемов продаж бизнеса, а меняться в зависимости от нефинансовых стратегических или тактических установок высшего руководства предприятия. Например, для завоевания нового рынка сбыта компания в течение ряда лет может идти на большие управленческие и коммерческие расходы вне зависимости от динамики объемов продаж или уровня прибыли. Но, во-первых, в этом случае часть управленческих и коммерческих затрат стоило бы проводить по статьям плана капитальных (первоначальных) затрат (ПКЗ) или инвестиционного плана; во-вторых, в любом случае нужно знать или устанавливать пределы (лимиты), до которых необходимо наращивать такие затраты при реализации нефинансовых целей бизнеса.

    При составлении бюджета накладных (коммерческих и управленческих) расходов небольшие предприятия могут применять следующий подход к планированию всех видов накладных расходов.

1. Определяются наиболее важные (критические) виды накладных расходов, которые должно понести предприятие для производства и реализации продукции.
2. Эти расходы распределяются на управленческие (общие и административные) и коммерческие (расходы на продажи).
3. В составе управленческих и коммерческих расходов выделяются переменные (прямые) и условно-постоянные.
4. Определяют, какие расходы в составе условно-постоянных коммерческих и управленческих расходов следует отнести к расходам отдельных бизнесов компании (проекта, структурного подразделения), а какие - к общеорганизационным расходам.
5. Составляется план-график распределения переменных накладных расходов в соответствии с изменением динамики продаж (нормирование можно осуществить в виде установленного процента от стоимости продаж или доли этих расходов в стоимости продаж) внутри бюджетного периода (например, по месяцам) или учесть все эти расходы в составе бюджета прямых производственных (операционных) затрат. Определяют, какая доля общеорганизационных накладных расходов приходится на отдельный вид деятельности или структурного подразделения предприятия, и с учетом ее составляется план-график таких условно-постоянных (общеорганизационных) расходов.
6. Составляется график оплаты всех видов коммерческих и управленческих расходов (погашения кредиторской задолженности) внутри бюджетного периода (по месяцам) с учетом условий заключенных договоров на оказание услуг внешними поставщиками (реклама, маркетинг, транспорт, содержание зданий и т. п.) и установленных кассовых дней внутри организации (дни выплаты заработной платы ИTP, АУП, сбытовому и вспомогательному персоналу, авансов на командировочные и представительские расходы и т. п.).

4. Финансовый бюджет. Бюджет доходов  и расходов.

    Финансовые бюджеты составляются на основе информации операционных бюджетов.

    Формат бюджета доходов и расходов имеет особое значение при бюджетировании. Задавая структуру себестоимости продукции бизнеса или структурного подразделения формат БДиР в сущности в значительной мере определяет не только систему целевых показателей, но и форматы других основных бюджетов бизнес-единиц, порядок консолидации в сводные бюджеты компании.

    Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от продаж (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие. Именно этот документ показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

    В формате этого бюджета находят отражение все те виды расходов и затрат, которые необходимы для конкретного производства. Главный смысл формата бюджета доходов и расходов - показать руководителям предприятия эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и компании в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет и т. п.

    Общими требованиями при разработке формата БДиР являются следующие¹⁹:

• сопоставление изменения доходов и расходов по периодам времени (в динамике) и по отдельным структурным подразделениям, видам деятельности;
• определение и контроль рентабельности производства, вида деятельности;
• установление лимитов условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям, видам деятельности;
• установление нормативов условно-переменных и других расходов и контроль их соблюдения по отдельным структурным подразделениям, видам деятельности.

    При разработке бюджетного формата необходимо четко определить все его основные статьи: и доходов, и затрат. Прежде всего надо разделить все виды издержек на две основные категории, определить, какие виды издержек относятся к прямым (переменным) затратам, а какие - к постоянным (условно-постоянным, накладным) расходам. В России в бухгалтерской практике такое разделение не принято. Следует также помнить, что нет единого, универсального критерия отнесения конкретных издержек производства к прямым или постоянным.

      Одни и те же затраты для предприятий одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одного и того же предприятия могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а в другом - к постоянным издержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один: изменяются ли данные издержки прямо пропорционально изменению объемов продаж или нет. Чтобы контролировать расходы, необходимо сопоставлять уровень постоянных расходов с активами предприятия, а уровень переменных расходов - с ее оборотами.

    При разработке бюджетного формата необходимо включить в него прежде всего те статьи затрат (расходов), которые соответствуют наиболее важным (критическим) для данного бизнеса ресурсам. Однако данная проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в формате бюджета доходов и расходов в качестве отдельных статей, зависит от руководства предприятия.

    Рассмотрим порядок составления бюджета доходов и расходов. Планирование всех показателей бюджета предпочтительнее вести в твердой валюте (особенно если внешние финансовые ресурсы привлекаются в такой валюте). Составление бюджета доходов и расходов необходимо начинать, как уже отмечалось, с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж. Проблема состоит в том, какой показатель выбрать для финансовой оценки объема продаж: общий оборот и (или) чистые продажи (прогноз нетто-выручки от реализации). Подсчитать чистую выручку можно разными способами.

   На практике оперировать в бюджете доходов и расходов можно обоими показателями. Дело в том, что для управления финансами предприятия менеджеру важно знать не только, сколько он получит от реализации своей продукции и услуг (сколько будет стоить его продукция по отпускным ценам), но и что останется в его распоряжении от реализации для финансирования издержек и образования прибыли после обязательных расчетов с бюджетом с оборота. Кроме того, для оценки финансовой состоятельности проекта или бизнеса, прогнозируемого финансового состояния предприятия важно, чтобы все финансовые результаты можно было сопоставить друг с другом. Поэтому за рубежом часто принято оперировать в бюджете доходов и расходов чистыми продажами в качестве основного показателя финансовой оценки прогнозируемой динамики объемов продаж.

   Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый на предприятии, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или     
норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно  также, что внутри бюджетного периода БДиР  должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании)    разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической    и  рганизационной подготовленности предприятия к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно     (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется  поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных      
видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода, по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.