Понятие и сущность генерального бюджета

    Приведенный выше перечень показателей может быть существенно расширен в соответствии со спецификой конкретного бизнеса и возможностями предприятия по контролю за своим финансовым положением.

Для ЦФУ набор целевых показателей может быть следующим:

• главные директивные показатели - масса и норма чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам);
• корректируемые целевые нормативы - норма валовой (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя - чистой прибыли);
• основные лимиты - уровень накладных расходов и первоначальных затрат, максимальный размер внешних заемных средств.

    Для МВЗ в качестве целевых показателей и нормативов могут использоваться только лимиты регулируемых затрат по статьям операционных бюджетов и показатели их экономии (для применения схем стимулирования).

    При этом если в процессе проведения план-факт анализа выявится, что при исполнении бюджета не удается обеспечить нужный уровень директивных показателей, то необходимы корректировки для того, чтобы найти варианты решений по обеспечению директивных показателей. Например, если какой-либо ЦФО в течение первого квартала не выполнил задание по массе прибыли, то при осуществлении корректировок на последующие месяцы могут быть пересмотрены лимиты накладных расходов. Если план-факт анализ показывает, что при фактически достигнутых объемах продаж за истекшую часть бюджетного периода не удается обеспечить надлежащий уровень ROA, то при корректировке бюджета данного ЦФО может потребоваться пересмотр лимитов по приросту активов.

     При установлении целевых показателей в условиях повышенной неопределенности хозяйственной конъюнктуры директивные задания могут быть не жестко фиксированы, а заданы в некоторых диапазонах. Для этого могут быть определены оптимистический и пессимистический варианты. В этом случае корректировка бюджета проводится, когда в процессе исполнения бюджета не удается удержать директивные показатели в заданных диапазонах.

     Диапазоны изменений могут быть установлены и для некоторых корректируемых показателей, если этого требует соблюдение принципа системности. Например, если быстрое увеличение объема продаж одного из ЦФО (даже при условии высокого уровня рентабельности бизнеса) оборачивается дополнительными инвестиционными затратами и, как следствие, снижением коэффициента ROA, то в бюджете могут быть установлены ограничения сверху на объемы продаж. Соответственно, корректировки бюджетов могут осуществляться не только, когда объемы продаж оказываются ниже запланированного уровня, но и тогда, когда они превышают верхние пределы. Сущность корректировки может заключаться также в искусственном сдерживании объемов продаж на оставшуюся часть бюджетного периода для соответствующего ЦФО.

     Точно так же исчерпание лимита конечного сальдо БДДС одним ЦФО может не приводить к проблемам с денежными средствами для предприятия в целом, поскольку временно свободные средства других ЦФО в достаточной мере компенсируют такого рода нехватку. Но с точки зрения необходимости корректировки БДДС данного ЦФО это не имеет никакого значения. Для ЦФО дефицит денежных средств в любом случае означает временное заимствование их извне. И не важно, что это будет означать для предприятия в целом. Если есть внешнее заимствование, то за привлеченные средства нужно шэд Но тогда корректировке подлежит не только БДДС ЦФО, но и БДиР. Если один ЦФО "заимствует" денежные средства у другого ЦФО, то уровень рентабельности у первого снизится, а у второго должен увеличиться. И корректировки бюджетов должны будут это наглядно продемонстрировать.

     Сложнее ситуация с корректировкой лимитов накладных расходов в сторону их увеличения по мере роста, например, объемов продаж или массы прибыли для отдельных ЦФО. Такие решения обычно должны быть согласованы руководителем ЦФО с руководством предприятия в целом. Подобного рода анализ и бюджетный контроль возможны только при наличии финансовой структуры предприятия и представлении всей ее деятельности в разрезе отдельных бизнесов или статей доходов.

    Если говорить о том, какая финансовая структура (с ЦФО или с ЦФУ) для предприятия лучше, то однозначного ответа здесь нет. Все определяется спецификой бизнеса. Однако в перспективе по мере роста бизнеса руководителям предприятия придется позаботиться о выделении каких-либо структурных подразделений и бизнесов в ЦФО. Этот переход в подавляющем большинстве случаев необходимое условие повышения конкурентоспособности. Именно ЦФО позволяют устанавливать полную ответственность отдельного бизнеса и его руководителей за финансовое положение и обеспечение инвестиционной привлекательности. Добиться этого на уровне ЦФУ невозможно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Состав операционных  бюджетов.

3.1 Бюджет продаж

    Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Определение  общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует  свое решение в процессе консультаций с управляющим и отделом сбыта. На основе бюджета продаж составляются бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).

    Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности предприятия. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объема реализованной продукции или прогноза выручки от продаж.

       При необходимости для формирования бюджета продаж можно предварительно прогнозировать количество продаж, т. е. составлять прогноз продаж на период бюджетирования. При этом указываются следующие показатели (их количество и детализация зависят от целесообразности и экономической эффективности сбора и обработки учетной-аналитической информации):

• предполагаемые покупатели (клиенты);
• поставляемые товары;
• предполагаемая цена поставляемых товаров;
• сроки поставки и количество товаров в поставке;
• сроки оплаты;
• виды платежных средств.

   Общий объем продаж на предприятии может быть подсчитан двумя способами: по контрактам (заказам, поставкам, партиям товаров) или по продуктам (по видам изделий и услуг).

   Бюджет продаж является результатом обслуживания управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.

Пример составления бюджета продаж.

На основе прогноза продаж (табл.1 ) составляется бюджет продаж (табл.2)⁵

Таблица1

Прогноз реализации на 2008 г.

Таблица 2

    Общий оборот определяется путем умножения количества предполагаемой к продаже продукции (в натуральном выражении) на отпускные цены предприятия (отдельно по каждому виду изделий или группе продуктов).

      Одновременно для руководителей предприятия необходимо определить чистые продажи или ту часть объема продаж, которая остается в распоряжении предприятия после расчетов с бюджетом, вычета всех выплат в бюджет с общего оборота (невозмещаемого НДС, местных налогов, акцизов, сборов и других налогов, взимаемых с оборота.

^{Это можно сделать двумя способами6:}

• скорректировать (уменьшить) на соответствующую величину отпускной цены (в этом случае в структуре цены необходимо выделить долю указанных выше выплат в бюджет);
• установить лимиты по расчету с бюджетом с общего оборота (требуется заранее определить, какой процент от общего оборота за соответствующий период будет резервироваться для последующих расчетов с бюджетом)

    Корректировать отпускные цены лучше в том случае, когда есть уверенность, что на предстоящий бюджетный период правила налогообложения в части налогов с оборота останутся неизменными. В противном случае предстоит корректировка бюджетов после каждого такого изменения.

    Для производственных структур, где существует определенный объем незавершенного производства и выпускающие цехи могут одновременно производить полуфабрикаты для других цехов того же предприятия, при определении чистых продаж необходимо учитывать также стоимость полуфабрикатов и комплектующих для других цехов. Таким же образом могут учитываться и поставки дочерним (аффилированным) структурам предприятия по трансфертным (внутренним) ценам.

      Существует проблема правильного определения стоимости этих полуфабрикатов или уровня трансфертных цен. В одних случаях за базу может быть принята стоимость нормо-часа рабочего времени, идущего на изготовление какого-либо узла или комплектующей для последующего использования, во внутризаводском обороте. Здесь сначала устанавливается стоимость 1 нормо-часа, затем определяется количество нормо-часов, идущих на изготовление того или иного изделия, а затем путем умножения двух величин - стоимость полуфабриката. Суммированием этих показателей по всем полуфабрикатам данного цеха определяется общая их стоимость. Такой подход является достаточно приемлемым в тех случаях, когда цех-потребитель не имеет возможности приобретать аналогичные комплектующие на стороне и тем самым определять цены на основе рыночных принципов соотношения спроса и предложения.

         Другой подход основан на внутренних установках руководства головного предприятия, когда трансфертные цены спускаются сверху вне зависимости от реальной цены. В лучшем случае трансфертная цена равна себестоимости (прибыль равна нулю), в худшем - меньше себестоимости (т. е. не компенсирует какую-либо часть накладных расходов). Такая цена, естественно, не имеет никакого смысла, кроме предельной минимизации налогов на соответствующем уровне управления.

Чистые продажи (доход или выручка от продаж) = Общий объем продаж (число единиц продуктов на отпускную цену) - Налоги с оборота (невозмещаемый НДС, налог с продаж и др.) - Полуфабрикаты (для других цехов или дочерним структурам по трансфертным ценам).

   В бюджете продаж должен быть представлен график поступлений денежных средств от проданной (отгруженной, поставленной) продукции. Стоимость продаж предстоит превратить в денежные средства.

     График поступлений необходим для более точного составленя БДДС. В России необходимо определять не только сроки и размерь оплаты отгруженной продукции, но и структуру денежных с редел или их аналогов; взаимозачеты, векселя, налоговые освобождения. В этом случае в формат графика поступлений необходимо вводить но вые строки и по строке, соответствующей каждому месяцу поступлений, указывать, какие это будут поступления: в виде денежных средств или других финансовых инструментов. Поскольку условия функционирования конкретного подразделения у каждого предприятия различные, постольку и формат график поступлений у них также будет разный. Определение такого формата одна из проблем, которая должна быть решена при внедрении бюджетирования.

       При разработке бюджета продаж следует учитывать, что объем продажи продукции (товаров, работ, услуг) зависит не только от внутренних факторов, например себестоимости,  ценовой политики (в части контролируемых факторов), производственных мощностей, закупочных возможностей, уровня качества и сервиса, объемов продаж предыдущих периодом, но и внешних, например, деятельности конкурентов, сезонных колебаний продаж, а также  изменений макроэкономических показателей (среднего уровня заработной платы, темпов экономического роста отрасли).

       Основные требования, предъявляемые к бюджету продаж⁷:

• должен отражать ожидаемый объем выручки от продажи отгруженной продукции по основным видом деятельности в натуральных и стоимостных показателях на бюджетируемый период с разбивкой по месяцам или кварталам; а также по аналитическим показателям – продуктам, потребителям (клиентам), менеджерам по продажам, региональным рынкам;
• должен отражать объем доходов от прочей деятельности в стоимостных (при необходимости и в натуральных) показателях на бюджетируемый период с разбивкой по месяцам или кварталам, а также по видам доходов: оказанию услуг, аренде, продаже имущества;
• составляется с учетом ценовой политики организации, спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов.
• должен предусматривать возможность гибкого бюджетирования (т.е. фиксировать фактические показатели за требуемый остаток времени) и содержать показатель «ожидаемая цена продукции».