Отчет по практике в ООО «Базальт»

В качестве возможных  путей совершенствования производственной структуры и условий осуществления  производственной деятельности строительной организации, можно предложить:

- рациональное сочетание  оптимизации в пространстве и  во времени всех звеньев производственного  процесса;

- соблюдение при организации  производственной структуры: пропорциональности, точности, непрерывности и др;

- снижение капиталоемкости  процесса строительства, прежде  всего объектов строительной  индустрии и промышленности строительных  материалов, создание мобильных  строительных баз;

- применение прогрессивных  технологий и методов организации  строительно-монтажных работ, повсеместное использование автоматизированных систем управления с созданием широкой информационной сети;

- увеличение применения  прогрессивных конструкций и  материалов,  повышение эффективности  использования мощностей.

 

1.3. Управление организацией

 

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной  структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

В научной литературе достаточно распространено деление  систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные).

К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.

Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую  структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция к централизованному принятию решений, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов.

В отличие от систем механистического типа системы органического типа ориентированы на человека, то есть, прежде всего, на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зрелостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального "высвобождения" этого потенциала, его повышения и использования для решения сложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь на основе результатов, означающих их решение. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряется инициативность в выдвижении проблем и в определении путей их решений, к выработке и принятию решений привлекаются работники разных уровней управленческой иерархии, широко практикуются групповые и децентрализованные формы принятия решений. В организациях или их частях, построенных по таким принципам, преобладают горизонтальные потоки информации, которая имеет главным образом не директивный, а проблемно-ориентированный характер, является научно-технической, связана с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких  организаций  характерно  применение  программно-целевых  форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности исполнителей является при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.

Следует отметить, что  механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде, хотя, например, массовое сборочное производство или управление можно в целом отнести к организациям механистического типа. Эти модели организаций имеют скорее концептуально-теоретическое значение, тогда как реально функционирующие системы управления в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй

Нужно отметить, что названные  концептуально-теоретические модели организации управления не являются взаимоисключающими. Они объективно обусловлены главными характеристиками объекта управления, условиями его функционирования. В частности, механистическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая - для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления, построенные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техническим обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, стратегическое планирование, исследования и разработки).

Преимущества механистической  структуры управления:

- стимулирует деловую  и профессиональную специализацию;

- уменьшает дублирование  усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшает координацию  в функциональных областях;

- четко определено, кто  отвечает за получение прибыли;

- успешный контроль  затрат;

- быстрее, чем фирмы  с функциональной структурой, реагирует  на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса;

-  координация работ.

Недостатки механистической  структуры управления:

- отделы могут быть  заинтересованы в реализации  целей и задач своих подразделении, нежели общих целей всей организации, а это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

- в   большой   организации  цепь     команд  от  руководителя  до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;

- увеличение затрат  из-за дублирования одних и  тех же видов работ для различных видов продукции.

Преимущества органической структуры управления:

- гибкость  в распределении  трудовых ресурсов  (в отличие   от функциональных структур);

- координация работ  (как в дивизиональных структурах).

Недостатки органической структуры управления:

- наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, подрыв принципа единоначалия;

- борьба за власть;

- неприспособленность  к неблагоприятным экономическим  условиям;

- конформизм в принятии  групповых решений;

- чрезмерные накладные  расходы.

На основе сопоставления  организационных особенностей структуры управления предприятием ООО «Базальт» с теоретическими аспектами различных организационных структур управления, можно сделать вывод, что на предприятии применяется преимущественно механистическая структура управления, но с преобладанием органических черт (в связи с небольшим размером предприятия).

Целесообразность применения этого вида структуры управления обуславливается характеристиками предприятия, условиями его функционирования. Предприятие функционирует в условиях волатильности внешней среды: спрос на продукцию постоянно меняется; связи с поставщиками стабильны, но характер связи изменчив; предприятие ориентировано на ограниченный выпуск продукции; технология производства достаточно динамична.

Организационную структуру ООО «Базальт» можно представить в виде схемы (Рисунок 1).

 

Рис. 1.3.1. Организационная структура ООО «Базальт»

Координация деятельности отделов предприятия осуществляется генеральным директором.

Производственно-технический  отдел включает в себя сотрудников, которые непосредственно связаны с организацией самого производства, а именно:

- технический директор;

- инженер производственно-технического  отдела;

- инженер-проектировщик;

- архитектор;

- главный энергетик;

- мастер производственного участка.

Работниками цехов являются:

- столяры;

- столяры-станочники;

- столяры-строители;

- плотники.

Финансово-экономический  отдел включает работников, связанных  с организацией бухгалтерского учета,  инвестиционной деятельности, с привлечением клиентов и организацией сбыта, с организацией документарного оборота.

Несмотря на столь  емкую организационную структуру, компания имеет отдел кадров как  отдельную структуру, куда входит специалист по приему квалифицированных кадров. Он организует деятельность работников, осуществляет учет рабочего времени, совместно с финансово-экономическим отделом начисляет заработную плату.

Документооборот - это  движение документов в организации  с момента их создания или получения до отправки или сдачи в дело. Работа с документооборотом в ООО «Базальт» возложена на должность делопроизводителя.

Все документы предприятия  делятся на входящие, исходящие и внутренние. Входящие документы поступают на предприятие извне. Это могут быть указы вышестоящей инстанции, письма от деловых партнеров, резюме от ищущих работу.

Документы, поступающие  на предприятие проходят:

- первичную обработку;

- предварительное рассмотрение;

- регистрацию;

- рассмотрение руководством.

После этого входящие документы передаются конкретным исполнителям. Исходящие документы предназначены для отправки в другие организации, службы и т.д. Документы, подлежащие отправке в другую организацию, сортируют, упаковывают, оформляют их как почтовое отправление и сдают в отделение связи.

Внутренние документы  предназначены для работы с ними в пределах предприятия. Внутренние документы предприятия передаются исполнителям под расписку в регистрационной форме.

Кроме того, документы  классифицируются по назначению. Различают:

1. Организационные документы:  устав, структура и штатная численность аппарата управления, штатное расписание, правила внутреннего трудового    распорядка,    положение    о    структурном    подразделении предприятия;

2. Распорядительные документы:  приказ, распоряжение, указание, инструкция;

3. Информационно-справочные документы: протокол, акт, письмо, докладная объяснительная;

4. Документы по личному  составу: резюме, трудовые контракты,  приказы по личному составу, трудовые книжки, личные карточки, личное дело;

5. Договоры о материальной ответственности;

6. Исковые заявления.

Деятельность специалистов ООО «Базальт»   обеспечена современными системами информационного обеспечения. На предприятии внедрена справочно-правовая система «КонсультантПлюс» и программный продукт «1С: Бухгалтерия».

Для проектировочной  деятельности на предприятии используются  лицензированные программные продукты: Vertex BD 10.21, Autodesk 3d studio Viz 4, Autodesk Architectural Desktop 3.3. Они позволяют специалистам качественно и быстро проектировать объекты, а также рассчитывать сметы к ним.

 

1.4. Ресурсное   обеспечение   организации

 

Ресурсы организации  подразделяются на трудовые ресурсы, производственные фонды, нематериальные ресурсы и  активы, финансовые ресурсы.

Трудовые ресурсы - это  часть населения трудоспособного  возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.   

Средства труда (машины, оборудование, здания, транспортные средства) совместно с предметами труда (сырьем, материалами, топливом) образуют средства производства. Выраженные в стоимостной форме средства производства являются производственными фондами предприятий. Различают основные и оборотные фонды.