Методика и организация составления финансовой отчетности коммерческого банка ее анализ и аудит

Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.

Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.

Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка.

Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.

Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой - предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений.49

При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подразделений.

Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.

Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.

Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования - трансфертное ценообразование.

Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование - неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение (таблица5.1.1).                                                                      Таблица 5.1.1

Пример распределения подразделений по различным категориям

Из приведенных данных следует, что к линейным подразделениям относятся такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде бэк-офиса. Накладные подразделения предоставляют административную поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной, однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие - по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.

Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть организационных подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и два филиала в разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно - осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения. К числу продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного риска.50

Трансфертное ценообразование относится к достаточной важной и сложной области управления доходностью. Трансфертная цена - цена перевода средств между подразделениями банка. Целью установления трансфертной цены является выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента.

Специфика трансфертного ценообразования в банках заключается в том, что в отличие от промышленного предприятия, оперирующего во внутреннем обороте большим количеством разнообразных продуктов, он имеет один ресурс, который занимает доминирующее положение, а значит, задача трансфертного ценообразования упрощается.

Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает два блока:

- расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов, установление цены при их переводе из одного подразделения в другое;

- определение системы взаимодействия привлекающих и размещающих ресурсы подразделений.

Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских продуктов. Управление ими происходит через систему бюджетирования. У менеджмента банка должна быть возможность определять доходную и расходную их часть, с тем чтобы выявить, сколько зарабатывает данный центр. В то же время ресурсы, которые вовлечены в оборот банком, обезличены и имеют при этом разную стоимость. В этой связи стремление менеджмента в процессе управления доходностью оценить стоимость ресурсов, использованных, например, центром прибыли, достаточно сложно. Соответственно не просто просчитать эффективность различных банковских продуктов. Решить эту проблему возможно лишь при помощи правильного определения трансфертной цены для всех внутрибанковских ресурсов. Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки доходности подразделений банка.51 Напротив, использование такой цены позволяет менеджменту банка держать под контролем уровень операционной маржи и процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение системы внутреннего ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной организации.

В связи со снижающейся доходностью большинства банковских операций банки заинтересованы в использовании надежных механизмов контроля стоимости привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают внешние условия - ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени. Например, если банк привлекает в больших объемах дорогие пассивы, он столкнется с более высоким риском при размещении средств, так как рост доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае менеджмент более активно будет работать на спекулятивном рынке, например, на рынке корпоративных ценных бумаг. При использовании внутреннего ценообразования увеличится способность банка более точно оценивать и определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять целесообразность привлечения тех или иных ресурсов.

4.2. Организация риск-менеджмента в ЗАО «Тираспромстройбанк».

Основные цели ЗАО «Тираспромстройбанк» в области системы управления рисками разрабатываются и корректируются в соответствии с принятой в ЗАО «Тираспромстройбанк» общей стратегией корпоративного управления и заключаются в установлении оптимального соотношения между доходностью и риском в масштабе всего банковского сектора, а также в поддержании совокупного риска банкротства ЗАО «Тираспромстройбанк» на приемлемо низком уровне.

Мероприятия по управлению рисками представляют собой совокупность процессов внутри направленных на минимизацию уровня принимаемых ЗАО «Тираспромстройбанк» рисков.

Основополагающий принцип, лежащий в основе системы управления рисками, заключается в комплексном учете всех видов риска в соответствии с профилем риска Банка, спецификой проводимых операций и отношением к риску на основе единого и последовательно применяемого подхода при принятии решений на всех уровнях корпоративного управления. Все материально значимые риски, которые могут негативным образом воздействовать на достижение Банком своих стратегических целей, признаются и оцениваются на непрерывной основе.

Общим принципом при формировании организационной структуры является соблюдение баланса компетентности и ответственности в процессе управления рисками. При этом высшее руководство Банка формирует единое отношение организации к риску в целом и по отдельным направлениям бизнеса, утверждает лимиты ответственности на плановый период по подразделениям, видам финансовых инструментов и контрагентам.

Решения в пределах лимитов ответственности, утвержденных высшим руководством Банка, могут приниматься руководителями подразделений без дополнительного согласования. При этом одна из основных задач, которую решают линейные руководители Банка, заключается в соблюдении оптимального соотношения доходности и риска по проводимым операциям.

Основные цели системы управления рисками достигаются благодаря использованию портфельного подхода, рассматривающего совокупность обязательств и требований Банка в качестве набора взаимосвязанных финансовых инструментов и направлений деятельности, характеризующихся различным соотношением доходности и риска. Величина совокупного риска определяется с использованием процедур проверки портфеля Банка на устойчивость и рассчитывается с необходимой точностью оценки, которая характеризует целевой кредитный рейтинг Банка.

Кредитный риск является основным видом финансового риска, с которым Банк сталкивается в своей деятельности, и рассматривается как основная составляющая совокупного портфеля рисков Банка. Мероприятия по совершенствованию существующих и внедрению новых методик оценки и управления кредитными рисками рассматриваются как основа успешного функционирования Банка и составляют приоритетное направление развития системы управления рисками в Банке.