Стили и методы руководства в управлении туристских услуг

     3) цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья  граждан, обеспечение безопасности и др.).  

     Формулировка  миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашается руководителем предприятия на ежедневном собрании акционеров. Ответственность за формулировку миссии, так же, как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления.

     Миссия  может быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?». Например, для компании «MCI Communication» она звучит следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

     Миссия  может быть эффективна лишь в случае, когда:

• она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;
• ее разделяют большинство сотрудников организации.

     Например, миссия рассмотренной выше группы отелей LHW была сформулирована следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группы престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

     Миссия  авиакомпании, участвующей в обслуживании туристов, — иная. Например: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».

     После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1 -2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» — «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» — «Стать самой конкурентоспособной ком панией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания». Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW — «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании — «Достичь самых высоких показателей в работе за все время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».

     Генеральная цель достигается путем реализации подцелей задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

     Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с

     помощью следующих подцелей и задач. Укрепить лидирующие позиции на

     рынке:

• привлечь новых членов,
• привлечь новых поставщиков,
• усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании.
• снизить затраты на ... %,
• улучшить систему контроля качества,
• добиться скидок от поставщиков.

     Иногда  в компаниях распределение целей  на долгоср очные и краткосрочные не проводится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

• утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;
• занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);
• расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;
• интенсифицировать усилия компании по производству спортивных товаров для женщин;
• двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;
• повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

     На  разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом. 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Как видим, стиль и метод руководства  существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

     Каждому из сложившихся методов руководства  адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие.

     Стиль  руководства в контексте управления - это привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

     В высшей степени авторитарный или  автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние  с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

     Совершенно  очевидно, что ни авторитарный ни демократический  стили управления персоналом в крайних  своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут  быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

     Опираясь  на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой  подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

     Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф, И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / И. Ансофф, – М.: Прогресс, 2007. – 325 с.
2. Бизюкова, И. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. - 287с.
3. Бухалков, М. Внутрифирменное планирование: Учебник. –М.: ИНФРА-М, 2000.-471с.
4. Громкова, М. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008.-362с.
5. Ивановская, Л. Свистунов, В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2007.-473с.
6. Кабушкин, Н. Менеджмент туризма: Учебное пособие.- Мн.: БГЭУ, 2009.-664с.
7. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Учебное пособие. – 2-е издание. – Мн.: Новое знание, 2001. – 422с.
8. Кабушкин, Н. Организация туризма. Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2003. – 632с.
9. Кабушкин, Н. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие / Н. Кабушкин, Г. Бондаренко, - Мн.: Новое знание, 2007. – 216 с.
10. Кабушкин Н. Менеджмент туризма: Учебное пособие- Мн.: Новое знание, 2008.-432с.
11. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000-364с.
12. Котлер, Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Перевод с англ. / Ф. Котлер – М.: ЮНИТИ, 1998. – 787с.
13. Ляпина, И. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник-М.: ПрофОбрИздат, 2006.-208с.
14. Сенин, В. Организация международного туризма: Учебник.-2-е издание., переработанное и дополненное. - М.: Финансы и статистика, 2003.-400 с.: ил.
15. Памятка руководителю о стилях и методах руководства / Моск. – Электронная статья. – Режим доступа к статье. : http://www.elitarium.ru/2006/08/16/pamjatka_rukovoditelju_o_stile_i_metodakh_rukovodstva.html .
16. Словарб – справочник / Моск. – Электронная статья. – Режим доступа к статье. : http://psyfactor.org/personal/personal17-07.htm .
17. Характеристика стилей руководства / Моск. – Электронная статья. – Режим доступа к статье. : http://pmarketing.narod.ru/stat05.htm .
18. Market-Pages / Моск. – Электронная статья. – Режим доступа к статье. : http://market-pages.ru/stiliupravleniy/1.html .