Стили и методы руководства в управлении туристских услуг

     Основные  туристские услуги включают:

• размещение;
• питание;
• транспортные услуги, в том числе трансфер;
• экскурсионные услуги.

 

     Дополнительные  услуги имеют весьма широкий спектр. При развитой

     инфраструктуре  туризма на их долю приходится до 50% общего объема

     доходов. К ним можно отнести:

• дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг;
• физкультурно-оздоровительные услуги;
• медицинские услуги;
• культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.

 

     К сопутствующим услугам относится:

• предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской

     символикой;

• торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрес -сное и

     прочее  обслуживание;

• услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных

     сейфов  в банках и др. 

     К настоящему времени в России сформировались следующие типы туристских фирм по виду и формам предоставляемых услуг:

• фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10 - 15 маршрутов;
• фирмы полного набора услуг, критерием которых является девиз: «Куда угодно и когда угодно»;
• фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам

     необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на

     воздушном шаре, атомном ледоколе и др.

     Среди организаций и фирм, действующих  в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок. Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско - экскурсионной деятельности (например, информационных, рекламных,

     маркетинговых и др.

     В условиях рыночных взаимоотношений  вышеперечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно - правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т. д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента). Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями. Универсальных рекомендаций по созданию структур управления для предприятий туристской отрасли нет, однако сформировалась определенная типология таких структур с учетом вышеприведенных факторов и практики менеджмента. На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию — туроператора и тур агента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предприятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора. Реализация тура проводится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, тур - сопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора тур продукта. Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать

     организационную структуру управления тип а линейно-функциональной.

     В ряде регионов и областей сохранилась  централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско - экскурсионные производственные объединения. Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают. Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е. она всегда должна быть адекватна поставленной цели.

     Хотя  общий технологический процесс  стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы. Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов:

• определение бизнеса и миссии организации;
• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
• разработка стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих

     этапов.

     Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких под этапов. Первый под этап — анализ конкуренции, второй под этап — анализ

     внутренней  среды организации, третий под этап — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два под этапа: первый — адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй — адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл -замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов. Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана. 

     Определение бизнеса (сферы деятельности) организации  предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей

     идентифицированных  потребителей.

     Большое значение при определении бизнеса  имеет правильность

     формулировки. 

     В середине 70-х гг. компания «Polaroid»  так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания «McDonald's» сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату». Иная формулировка бизнеса, например, в компании Leading Hotels of the World (LHW) — крупнейшей и единственной в св оем роде цепи престижных отелей. Она объединяет более 300 ведущих отелей, каждый из которых гордится не только своим мировым именем и списком почетных гостей, но и неповторимым стилем, уникальностью. С 1928 г. Компания постоянно развивается и расширяется. Она является крупнейшей в мире сетью бронирования и сотрудничает с 315 гостиницами во всем мире. Электронная система бронирования — собственная разработка компании, позволяющая зарезервировать номер в любой точке земного шара за 30 секунд. Руководитель московского офиса LHW утверждает, что активизация работы компании в России связана с ростом спроса на дорогие гостиницы у наших туристов. Число гостиниц в сети непрерывно растет, даже несмотря на то, что ее ежегодно покидают несколько десятков отелей. Из росс ийских гостиниц в LHW входит столичный «Балчуг Кемпински». Ее бизнес определяется следующим образом: «Создаем и предоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение». В зависимости от сферы деятельности фирмы меняется и формулировка бизнеса.

     Например, бизнес авиакомпании может быть сформулирован так: «Фирма организует пассажирские и грузовые авиаперевозки по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по невысоким ценам».

     Одним из ключевых понятий в методологии  стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса — от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при это м, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса.

     Каждая  стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции

     или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

• характеру удовлетворяемых потребностей;
• технологии;
• типам потребителей;
• географическим регионам сбыта и т. д.

     Возможны  другие характеристики. В частности, сфера деятельности крупных гостиничных компаний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес, услуги страховых и банковских компаний и т. д.

     Каждую  стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

     1) объем рынка, определяемый общим  объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конку рентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

     2) доля предприятия в объеме  рынка, 

     3) стадия жизненного цикла (рыночное  развертывание, рост,

     конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

     4) конкурентная позиция предприятия  (сильная, средняя, слабая) в

     данной  стратегической сфере. 

     На  конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации. Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения. За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно - экономической автономией: отделение филлиа, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса — от англ. Strategic Business Unit (SBU) и может работать с одной или несколькими стратегическими сферами бизнеса. В настоящее время большинство зарубежных концернов, среди которых IBM, «Coca-Cola», - широко диверсифицированные компании, насчитывающие несколько видов бизнеса, или сфер, а также самостоятельных центров делово й активности, стратегических центров бизнеса. Тенденция к диверсификации, наличие нескольких сфер характерны и для многих предприятий Российской Федерации, стремящихся обеспечить устойчивость своего финансового положения в нестабильной рыночной среде.

     Исходя  из сфер бизнеса фирмы формируется  ее миссия. Миссия организации — выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

     Миссия  определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль — как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей). Миссия имеет и философско-этический аспект, своего рода связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как единое целое. Она отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык. Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и

     ясной и отражать:

• общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;
• общую характеристику потребителей;
• характер продукции предприятия;
• основные конкурентные преимущества предприятия.

     Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп (возможность, компромисса между ними с учетом внутренней структуры приоритетов для каждой группы, оценкинаправления и силы воздействия факторов). Она отражает:

     1) ценности ключевых руководителей предприятия (по персоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);

     2) организационные приоритеты, воплощенные  в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей — стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);