Руководство в системе управления. Стили руководства

 

Введение

 

Тема данной курсовой работы «Руководство в системе управления. Стили руководства». Эта тема является актуальной в наше время. Ведь руководство, как неотъемлемая часть управленческого процесса, является важнейшим условием для того чтобы организация функционировала успешно. Без руководства невозможно управлять любым процессом в предприятии.

Необходимость руководства обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. Главной целью руководства является способность оказывать влияние на сотрудников, побуждая их работать на достижение целей организации.

Таким образом, в широком понимании руководство можно охарактеризовать как основу управления, заключающуюся в поиске наиболее эффективного подхода во взаимодействии руководителя с подчиненными.

Цель курсовой работы имеет две направленности: изучение руководства в системе управления и проектирование системы управления «LeZo».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

1. изучить понятие, сущность, стили и задачи руководства в целом;
2. рассмотреть руководство как фундамент управления;
3. дать общую характеристику организации;
4. обосновать миссию организации, дать оценку внешней среды, обосновать систему мотивации и контроля в организации;
5. определить проблему, решение которой позволит наиболее эффективно достичь поставленных целей и предложить варианты её решения.

Данная курсовая работа состоит из содержания, введения, теоретической и практической частей, заключения, списка литературы. При написании работы использовалось 10 источников литературы.

 

 

 

1 Руководство  в системе управления

1. Сущность руководства в управлении

 

Руководство - одно из центральных понятий в теории организации и управления, которое может быть определено:

1. либо как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (деятельность по управлению человеческими ресурсами в организации);
2. либо как проявление лидерства в системе формальных отношений;
3. либо как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.

 

 Под руководством часто понимаются также отношения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Следовательно, оборотной стороной отношений руководства являются отношения подчинения. Отношения руководства персонифицируются в деятельности руководителей - должностных лиц, наделенных определенным формальным статусом и отвечающих за деятельность организации или ее подразделений. Они носят универсальный характер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель выступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу. Однако возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными. В связи с этим особую роль приобретает исследование природы власти, легитимности власти и авторитета. [1]

 

2. Значимость руководства

 

Существует твердое убеждение, что новое руководство может изменить организацию, будь то местный школьный округ, церковь, спортивная команда или государство. Любые выборы любого правительственного уровня предусматривают уход прежнего руководства. Всякий интересующийся спортом представляет себе атмосферу ожиданий, окружающую назначение нового тренера или руководителя.

Феноменальные изменения в Восточной Европе и в Южной Африке в 1989 и 1990 годах обычно рассматриваются через призму смены руководства.

Смена руководства кажется крайне легким решением любых проблем, беспокоящих организацию. Поиск нового руководителя порой скрывает неподходящую структурную схему, распределение власти, блокирующее эффективные действия, дефицит ресурсов, архаичные процедуры и другие, более важные организационные проблемы.

С этой точки зрения может показаться удивительным, почему нужно изучать руководство и почему ему было посвящено так много исследований в прошлом. Дело в том, что в определенных ситуациях руководство является важным, даже решающим фактором. [2]

 

1.3 Задачи руководства

 

Согласно Сепжнику, критические задачи руководства попадают в четыре категории.

Первая — определение их роли и значения в организации. Это очевидно важно и должно рассматриваться как динамический процесс.

Вторая задача — это «институциональное оформление цели», которое означает воплощение политики в структуру или выбор средств для достижения желаемых целей.

 

Третья задача состоит в защите целостности организации. Здесь замешаны ценности и связи с общественностью: руководители представляют свои организации обществу и своим собственным членам, пытаясь убедить их следовать их решениям.

Последняя задача руководства состоит в улаживании внутреннего конфликта.[3]

1.4 Функции руководства

 

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль.

В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

1. стратегическая (планирование);
2. администраторская (организация);
3. коммуникативно-регулирующая;
4. мотивационная;
5. контролирующая.

 Стратегическая функция. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично — коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

 Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

 Коммуникативно-регулирующая  функция. Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения.

 Чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке  качеств людей.

Мотивационная функция. Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда.

Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности.[4] Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

1. физиологические потребности;
2. потребности безопасности и защищенности;
3. социальные потребности;
4. потребности в уважении;
5. потребности самореализации. [5]

Контролирующая функция. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1. контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым;
2. контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль -не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства. [4]

 

1.5 Эффективность  руководства

 

 Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров:

1. степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
2. величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);
3. структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов:

1. доминирование, утверждение своей позиции любой ценой;
2. уступчивость, подчинение, сглаживание конфликтов;
3. компромисс, позиционный торг ("Я тебе уступлю, ты – мне");
4. сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;
5. избегание конфликта, уход из ситуации, "закрывание глаз, как будто ничего не произошло").

 Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем  поведения руководителя в конфликтной  ситуации является стиль "сотрудничества". Крайне неблагоприятными стилями  являются "избегание", "доминирование", "уступчивость", а стиль "компромисс" позволяет достичь лишь временного  недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться  вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя:

1. формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост;
2. моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя;
3. функциональный авторитет определяется: компетентностью руководителя, его деловыми качествами, его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. [6]

 

1.6 Стили руководства

 

Стиль руководства - способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.[7]

Различают три основных типа стилей руководства (управления):

1. демократический (коллегиальный);
2. директивный (авторитарный, единоличный);
3. попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).