Методы и стили управления конфликтами

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Институт  менеджмента, маркетинга и финансов

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По  менеджменту 

Тема: «Методы и стили управления конфликтами» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

1. Методы и стили управления конфликтами-------------------------------------3
2. Анализ деятельности предприятия-----------------------------------------------9

0.        3. Наименование организации, логотип, организационно-правовая форма--9                

       4. Краткая история организации-----------------------------------------------10

       5. Основные продукты и услуги------------------------------------------------12

       6. Схема организационной структуры организации-----------------------14

       7. Характеристика типа производства----------------------------------------15

Список  литературы----------------------------------------------------------------------18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Методы и стили управления конфликтами.

     Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

     Действия  руководителя при  разрешении конфликта:

     1. Изучение причин возникновения конфликта.

     2. Ограничение числа участников  конфликта.

     3. Анализ конфликта.

     4. Разрешение конфликта.

       И первый шаг в управлении  конфликтом состоит в понимании  его источников. Менеджеру следует  выяснить: это простой спор о  ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

     В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться  в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

     Существуют  три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации.  И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2) сторонники  второго подхода считают, что  конфликт – нежелательный, но  распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры,  придерживающиеся третьей точки  зрения, считают, что конфликт  не только неизбежен, но и  необходим и потенциально полезен.  К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

     Педагогические  способы разрешения конфликтов: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

     Административные  способы преодоления  конфликтов: силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих; разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

     Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет по сути два независимых  измерения:

     1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

     2) кооперативность – характеризует  поведение, направленное на учет  интересов других лиц (лица) для  того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

     Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных  конфликтов.

     1. Избегание, уклонение (слабая  напористость сочетается с низкой  кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

     2. Принуждение (противоборство) –  высокая напористость сочетается  с низкой кооперативностью. При  данной стратегии действия направлены  на то, чтобы настоять на своем  пути открытой борьбы за свои  интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

     3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

     4. Компромисс, сотрудничество (высокая  напористость сочетается с высокой  кооперативностью). Здесь действия  направлены на поиск решения,  полностью удовлетворяющего как  свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

     Среди большей части руководителей  существует убеждение, что даже при  полной уверенности в своей правоте  лучше не ввязываться в конфликтную  ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

     По  мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

     5. Решение проблемы. Предполагает  признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

     1) определите проблему в категориях  целей, а не решений;

     2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон;

     3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

     4) создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние на обмен  информацией;

     5) во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

     Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов.

     1) координация – согласование тактических  подцелей, поведение в интересах  главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

     2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта  основывается на предпосылке  того, что может существовать  такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

     3) конфронтация как путь решения  конфликта. Цель конфронтации  состоит в том, чтобы вынести  проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

     Цель  конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное  и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

     Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%, если на фазе подъема – на 46, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

     Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает  спад. И, если конфликт не разрешен в  следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в  период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         2. Анализ деятельности предприятия.

               2.1. Наименование организации, логотип, организационно-правовая форма.

     Наименование организации: ЗАО «ТАНДЕР», организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество.

         - логотип компании.

     Миссия  компании.

     Мы  работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы  на покупку качественных товаров  повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников

     Цель  компании.

     Стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговой компанией, используя для  этого новейшие технологии в области  продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом.

     «ТАНДЕР»  сегодня это:

     49 филиалов, в которых работает 48 000 сотрудников в 624 городах и  населенных пунктах России. Новейшие методы и технологии в области продаж, товародвижения, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя. Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины.