Содержание

Введение…………………………………………………………………….……..3

1. Сущность и причины конфликта……………………………………….……..4

2. Типы конфликтов……………………………………………………….……...9

3. Методы разрешения конфликта……………………………………….…......12

4. Структурный метод управления конфликтами……………………….…….16

Заключение……………………………………………………………….………21

Список использованной литературы….…………….………………….………23

Введение

Ранее, как правило, считалось важным гармоничность функционирования организации. Было мнение, что так организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной, школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководитель в сфере туризма и гостиничного хозяйства должен проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

В данной работе описаны причины возникновения конфликтов, стрессовых ситуаций в организации, а также о методах эффективного управления ими.

1. Сущность и причины конфликта.

Любая организация — это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Взаимоотношения между членами организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. отдельные работники (или группы работников) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

Туристская организация также представляет собой сложную организационную структуру. Это совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. При этом существование и развитие данной организации постоянно сопровождаются возникновением и разрешением противоречий между конкретными лицами или группой лиц из-за противоположности целей, интересов, позиций, мнений или взглядов в процессе совместной трудовой деятельности, которые иногда принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Согласно современной точке зрения, конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию, работники могут выразить свои мысли и т.д. Благодаря этому процесс принятия решений группой становится более эффективным, работники могут удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, обсуждение различных точек зрения позволяет выработать наиболее правильное решение и привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.
Процесс конфликта состоит из нескольких стадий.

Первая стадия — возникновение конфликтной ситуации вследствие либо противоположных позиций сторон по какому-то вопросу, либо противоположных целей или средств их достижения, либо несовпадения интересов, желаний и т.п. Конфликтная ситуация может складываться объективно помимо воли и желания противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться или перерасти в открытый конфликт.

Вторая стадия — возникновение инцидента — какого-то события, которое является поводом для активизации деятельности противоборствующих сторон. Инцидент может быть инициирован либо произойти случайно.

Третья стадия — кризис в отношениях, когда конфликтная ситуация перерастает в конфликт, который может протекать в открытой и скрытой формах. Открытый конфликт — это явно выраженное столкновение сторон в виде ссоры, спора, проявления агрессии. Скрытый конфликт характеризуется внешней видимостью нормальных отношений и отсутствием явного противоречия.

Четвертая стадия — завершение конфликта, когда конфликт каким-то образом разрешается. Конфликт может быть исчерпан в случае примирения сторон, а также пресечения и прекращения конфликта благодаря вмешательству третьих сил.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, приводящим к повышению эффективности организации, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность, групповое сотрудничество и эффективность организации. К отрицательным последствиям конфликтов, которые могут осложнить ситуацию в организации, относят:

      появление дополнительных материальных затрат и потерь в результате отвлечения работников от основной деятельности, снижения производительности труда;

      формирование противоборствующих групп;

      ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

      ослабление сотрудничества между работниками;

      эмоциональные стрессы, ведущие к снижению работоспособности.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является создание кризисной ситуации, которая нарушает динамическое равновесие в организации, обостряя деловые и социоэмоциональные отношения между работниками. Частые конфликты свидетельствуют о наличии в организации серьезных проблем. К позитивным последствиям созидательного конфликта, которые могут способствовать успешной работе организации и улучшить ее социально-психологический климат, относятся:

      стимулирование к изменению и развитию организации и отдельных работников;

      разнообразие мнений при принятии решений;

      удовлетворенность работников тем, что их мнение принято во внимание;

      уменьшение трудностей при реализации совместно принятых решений;

      предрасположенность к дальнейшему сотрудничеству;

      улучшение морального состояния работников и усиление их трудовой мотивации;

      позитивное воздействие на развитие отдельной личности, потому что конфликт активизирует сознание и стимулирует раскрытие способностей работника.

Роль конфликта и его последствия в основном зависят от того, насколько эффективно им управляют. Управление конфликтом является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать механизм его развития, осознавать вероятные предпосылки и причины возникновения конфликтных ситуаций, применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

Выявление и осознание конфликтных ситуаций, складывающихся в организации, требуют от менеджера понимания причин их возникновения, чтобы предпринять конкретные шаги по их блокированию, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать так:

1)        причины, порожденные трудовым процессом;

2)        причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

3)        причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Первая группа причин для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций, поскольку трудовая деятельность организаций предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются сложными как по их организации, так и исполнению. Поэтому можно утверждать, что в них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами (отдельными работниками, рабочими группами или подразделениями организации). Конфликты, порождаемые трудовым процессом, возникают в силу следующих причин:

      установление и достижение целей;

      разграничение прав и обязанностей;

      распределение ресурсов;

      речевая коммуникация;

      недостаточный уровень профессиональной подготовки;

      неопределенность перспектив роста;

      неблагоприятные физические.

Вторая группа причин конфликтов — психологические особенности человеческих отношений, которые могут создать неблагоприятную психологическую атмосферу в коллективе. Она может быть вызвана такими причинами:

      образованием противостоящих групп, культурными, эстетическими различиями работников, действиями руководителей и т.д.;

      неудовлетворенной психологической коммуникацией;

      неполной передачей информации, что является и причиной, и следствием конфликта;

      различием в манере поведения, жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках;

      взаимными симпатиями и антипатиями работников;

      несправедливостью в должностных назначениях.

Третья группа причин конфликтов коренится в личностных характеристиках членов коллектива:

      особенностях темперамента;

      демографических характеристиках;

      личностных характеристиках руководителя.

Менеджерам необходимо действовать в соответствии со стратегией предупреждения конфликтов, т.е. стремиться создавать такие производственные условия и психологическую атмосферу в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму.

2. Типы конфликтов.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, и принимает различные формы. Например, менеджер может потребовать, чтобы работник находился в офисе туристской фирмы и работал с клиентами, и в то же время он выражает недовольство тем, что работник тратит слишком много времени на клиентов и не выполняет других заданий. Работник воспринимает данные указания о том, что делать и чего не делать, как несовместимые.

Такой конфликт может также возникнуть в результате рассогласования производственных требований с личными потребностями или ценностями. Например, работник планировал провести выходные в семейном кругу, а руководитель настаивает, чтобы он работал в субботу в связи с производственной необходимостью. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на стресс, рабочую перегрузку или недогрузку, вследствие низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченны ресурсы, рабочую силу, финансы, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них стремится убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно его подразделению, а не другому.
Межличностный конфликт весьма вероятен при постоянном контакте работников с различными чертами характера, взглядами и ценностями, которые иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Например, обсуждая на собрании туристской фирмы пути увеличения объема продаж туристских услуг, большинство будет считать, что этого можно добиться за счет снижения цены, а один работник займет позицию, отличающуюся от позиции группы, утверждая, что такая тактика может привести к снижению прибыли. Хотя данное мнение высказывается в интересах фирмы, но отличается от мнения группы и его можно рассматривать как источник конфликта.

Аналогичный конфликт возможен, если менеджер вынужден принять дисциплинарные меры, непопулярные у подчиненных. Тогда группа может в ответ изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт обусловлен тем, что организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Примерами межгруппового конфликта могут служить конфликты между профсоюзом и администрацией, между линейным и штабным персоналом организации. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство своей зависимостью от них во всем, что связано с информацией. В подходящем случае линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что результат окажется отрицательным. Штабные руководители, недовольные тем, что им не дают возможности самим реализовать свои решения, будут стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

Функциональные группы внутри организации часто конфликтуют из-за различия целей. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на потребителя, а производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. В связи с этим отдел сбыта настаивает на больших товарных запасах, чтобы быстро выполнять заказы, но это означает увеличение затрат, что противоречит интересам производственных подразделений. Так, в туристской организации одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая туристские услуги внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить по более низкой цене потребности других подразделений организации в туристских услугах.

По степени проявления конфликты классифицируют на скрытые и открытые. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые стараются не афишировать своих отношений, но потом такой конфликт приобретает открытый характер. Различают также конфликты случайные, стихийно возникающие, сознательно провоцируемые.

3. Методы разрешения конфликта.

Разрешение конфликта состоит в устранении проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановлении нормальных отношений между сторонами.

Конфликтологами разработаны рекомендации, касающиеся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в определении его источников, после чего менеджеру необходимо минимизировать число участников конфликта, поскольку чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов возможно при выполнении следующих условий:

      адекватное восприятие конфликта —достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов;

      открытость и эффективность общения противодействующих сторон — открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны высказывают свое понимание происходящего. Это способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами;

      определение сути конфликта — достигается в результате согласования участниками конфликта своих представлений о сложившейся ситуации и выработки определенной стратегии поведения.

В теории и практике управления конфликтами рассматриваются две стратегии:

      предупреждения конфликтов — организационные и разъяснительные мероприятия, направленные на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни;

      разрешения конфликтов — мероприятия, направленные на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Стратегия предполагает анализ руководителем реальных конфликтов и выбор метода их разрешения.

Методы управления конфликтом подразделяются на структурные (организационно-структурные), административные и межличностные.

Структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации: разъяснение работникам их задач, полномочий и ответственности — эффективный метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится разрешение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Разрешение межличностных конфликтов представляет особую сложность для менеджера. При этом используют такие методы управления конфликтом, как уклонение, противоборство, сглаживание, компромисс, решение проблемы:

      Уклонение подразумевает уход от конфликта, когда действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. Он не берет на себя ответственность за решение проблемы, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта, старается избегать ситуаций, которые провоцируют конфликт. При таком подходе проигрывают обе стороны конфликта. Тем не менее уклонение может быть разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов организации и своим неучастием менеджер не способствует усилению напряжения. На практике уклонение от конфликта может проявляться в таких формах, как молчание, демонстративное удаление, отказ от дружеских или деловых отношений.

      Противоборство — попытка заставить любой ценой принять свою точку зрения, не учитывая мнения других участников, конфликта. Менеджер, использующий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот метод принуждения может быть эффективным в трудовых коллективах, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Однако при этом подавляется инициатива подчиненных, велика вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Таким образом, одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает.

      Сглаживание конфликта подразумевает такие действия руководителя, которые направлены на сохранение или восстановление хороших отношений в коллективе. Этот метод целесообразно использовать, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой разрушительных последствий.

      Компромисс — оптимальный путь к ликвидации противоречий. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, удовлетворяющего каждую из сторон.

      Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы выявить причины возникновения конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Данный метод следует использовать в сложных ситуациях, где разнообразие способов действия и точная информация существенны для принятия здравого решения.   

4. Структурный метод  управления конфликтами.

Подробнее рассмотрим структурный метод управления конфликтами в туризме и гостиничном хозяйстве. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта.

Каждому подразделению и работнику разъясняют, какой уровень результатов должен быть достигнут, кто представляет и кто получает информацию. При этом следует четко определить систему полномочий и ответственности, политику, процедуры и правила.

1)        Разъяснение требований к работе. Под данным методом понимается разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника, а именно: уровень результатов, система полномочий, процедуры и правила.

2)        Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации. Руководители подразделений являются проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В тоже время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб должны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

3)        Четкое определение видов связей в организационной структуре управления. Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формулирование всех необходимых видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре, наличие таких претензий является достаточно частой причиной возникновения конфликтной ситуации. Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно – распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи.

4)        Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правилами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

5)        Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Для временных подразделений необходимо установить ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, их участники это чувствуют и теряют интерес к подобным формам работы. Организация труда на основе временных подразделений должна обязательно предполагать варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический климат между участниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей сотрудников. Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для решения профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур. Одной из главных задач, решение которой позволяет в существенной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками по принципиальным вопросам организации труда и т.п. Решение этих внутригрупповых вопросов должно находится под контролем администрации. В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть существенные разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

6)        Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Необходимо избегать непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Всегда следует помнить, что делегирование полномочий не является способом ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных. Конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получения им некоторой дополнительной профессиональной квалификации) будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения.

7)        Использование различных форм поощрения. Для каждого работника нужен определенный комплекс сти­мулов, который поощрял бы его действовать творчески, иници­ативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуля­торы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. Тут не обойтись без психо­логического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотде­лимо от индивидуальной психологии и от психологии обще­ственной, коллективной. То есть, работники, которые способствуют достижению общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подразделениям организации, решают проблемы своего подразделения комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе. Не менее важно, чтобы не поощрялось неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, вознаграждение руководителя отдела реализации туристских услуг на основании увеличения объема спроса может привести к тому, что руководитель отдела, стремясь увеличить объем реализации услуг, будет предлагать без всяких на то оснований большие скидки, тем самым снижая уровень средней прибыли турфирмы.

Заключение

В заключение данной работы, можно сделать следующий вывод, что гостиничный бизнес в силу своей принадлежности к сфере услуг имеет ряд особенностей, который распространяются и на систему управления. Эти особенности связаны, прежде всего, с необходимостью прямого контакта с клиентом, с удовлетворением индивидуальных потребностей каждого потребителя услуг. Поэтому крайне важно на предприятии гостиничного бизнеса грамотно подобрать совокупность методов управления, которая бы обеспечила наиболее эффективную деятельность предприятия.

В любой организации, на любом предприятии, при управлении персоналом, трудно обойтись без конфликтов. Причин для их возникновения множество. Конфликты в организациях возможны, и даже желательны, так как во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем и т.д.

Конфликты могут быть функциональные и дисфункциональные. Также они различаются по типам: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Существует и несколько методов управления конфликтами в сфере туризма и гостиничного хозяйства: структурные, административные и межличностные.

Рассмотренные подробнее структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации: разъяснение требований к работе; выдвижение интегрирующих целей между и персоналом организации; определение видов связей в организационной структуре управления; обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения.

На практике при разрешении конфликтов, в сфере туризма и гостиничного хозяйства, можно пользоваться любым предложенным методом. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален.

Список использованной литературы

1.  Александров Г.И. Менеджмент в сфере услуг. – М.: Экспресс-информ, 2009.

2.  Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. - М.: Альфа-А, 2007.

3.  Браймер К. Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства. – СПб.: Пресс, 2008.

4.  Евсеева Н.В. Организация и менеджмент гостиничного хозяйства. - М.: Экономика, 2006.

5.   Исаков Г.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг – М.:Альфа-А, 2007.

6.   Караневский П.И. История предпринимательства в индустрии туризма и гостеприимства: Учебно-методическое пособие. - М.: Бизнес Бук, 2008.

7.    Королева В.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во Инф., 2007.

8. Панкова Л.В. Особенности стратегического планирования на предприятии гостиничного хозяйства. - СПб.: Пресс, 2009.

9.  Парилов Ф.Л. Менеджмент в индустрии гостеприимства - М.: Экономика, 2006.

10.  Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. - М.: Экономист, 2008.

11.  Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2007.

12.  Уокер Д.Р. Введение в гостеприимство. - М.: Финансы и статистика, 2009.

13.  Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник, 4-е изд. - СПб.: Питер, 2008.

6