Реинжиниринг в области процесса организации и управления производством

Подпроцесс «Формирование плана планово-предупредительных ремонтов» целесообразно сократить до пяти операций. Мы убираем операцию «Уточнение плана», поскольку при имеющемся небольшом объеме работ нет необходимости нагромождать процесс бюрократическими процедурами. Вполне будет достаточно операции «Согласование плана». Подпроцесс «Составление квартального отчета» также претерпевает изменения. Мы исключаем операцию «Проверка соответствия документов выполненным работам». Данный вид контроля нужно проводить заблаговременно, отслеживая движение материальных и информационных потоков. Диаграммы нового процесса в нотации IDEF представлены на рисунках 15, 16, 17, 18, 19.

 

Рисунок 15 – Новая SADT-диаграмма процесса ремонта оборудования

Рисунок 16 – Новая диаграмма процесса IDEF1

Рисунок 17 – Новая диаграмма процесса IDEF2

Рисунок 18 – Новая диаграмма процесса IDEF3

Рисунок 19 – Новая диаграмма процесса IDEF4

В результате проведенного реинжиниринга бизнес – процесса и горизонтального сжатия оргструктуры бизнес - процесс сократился с шести подпроцессов до четырех. Подпроцесс «Формирование плана планово-предупредительно ремонта» сократился с шести до пяти операций. Подпроцесс «Составление квартального отчета» сократился с пяти до четырех операций.

Оптимизация организационной структуры рассматривается нами как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии развития. На наш взгляд, состав ремонтной бригады излишне нагроможден – 13 человек. Сократили его до 9 человек. Первоначально вулканизаторов, газоэлектросварщиков и автослесарей было по 3 человека. Мы считаем оптимальным соотношением – по 2 человека на каждую специальность, а вулканизатора достаточно одного.

Ожидаемый эффект от проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО «ДВ-Стар»:

1 Оптимизация процессов проведения планово-предупредительных ремонтов.

2 Устранение противоречий и дублирований функций во внутренних взаимодействиях.

3 Минимизация затрат и снижение себестоимости проведения ремонта оборудования.

 

3.3 Оценка эффективности реинжиниринга

 

Целесообразно предложить систему показателей, при расчете которых возможно определить результативность бизнес-процессов до и после реинжиниринга. Подобная система может включать такие показатели, как прибыльность, эффективность, стоимость процесса, производительность, адаптивность и длительность.

       В связи с постоянной динамичностью и нестабильностью бизнес-среды управление производственным предприятием должно основываться, прежде всего, на учете показателей адаптивности и эффективности, так как сокращение времени, необходимого для приспособления бизнес-процесса к внешним и внутренним изменениям, позволит быстрее изменить некоторые стратегические и тактические аспекты выполнения бизнес-процессов. 
При расчете результативности бизнес-процессов необходимо учитывать и то, что на нее влияют различные факторы, которые определяют прогноз ее развития в будущем. В качестве основных факторов, влияющих на результативность бизнес-процесса выделим следующие (таблица 2):

Анализ влияния факторов, представленных в таблице, является обязательным условием выполнения бизнес-процессов предприятия, поскольку бизнес-среда динамична и многообразна, к тому же внутриорганизационные условия функционирования предприятия постоянно изменяются в соответствии с ее влиянием и деятельностью предприятия Таблица 3 - Факторы, влияющие на результативность бизнес-процесса          Для повышения наглядности представления результатов реинжиниринга автор предлагает использовать трехмерную модель сравнения производственных процессов до и после реинжиниринга, представленную на рисунке.

В основе трехмерной модели лежит графическое сравнение следующих параметров производственного процесса:

• Время выполнения производственного процесса;
• Стоимость производственного процесса;
• Число дефектов на миллион возможностей, полученное исходя из статистического подхода к оценке качества.

Трехмерная модель позволяет наглядно увидеть, насколько сократились основные параметры производственного процесса после проведения реинжиниринга. Для оценки эффективности проведения реинжиниринга производственных процессов по каждому из представленных выше направлений автор предлагает использовать следующие коэффициенты.[3]

1. Коэффициент «сжатия» производственного процесса во времени:

,

где Кс.п. - коэффициент «сжатия» процесса во времени; i=1 ... n - соответственно временные характеристики операций процесса; ti0 - соответствующая временная характеристика операции, входящей в процесс до реинжиниринга; ti1 - соответствующая временная характеристика операции, входящей в процесс после реинжиниринга.

Кс.п.=(65+15+24+50)/(65+5+15+90+24+50)=0,88

Рисунок 20- Трехмерная модель сравнения производственных процессов

до  и после реинжиниринга

 

2. Коэффициент сокращения стоимости  производственного процесса:

,

где Кс.с.п.- коэффициент сокращения стоимости процесса; i=l ...n - соответственно стоимостные характеристики операций процесса; Vj0 - соответствующая стоимостная характеристика операции, входящей в процесс до реинжиниринга; Vj1 - соответствующая стоимостная характеристика операции, входящей в процесс после реинжиниринга.

Известно, что суммарные затраты на выполнение данного процесса до проведения реинжиниринга составляли 30000р.. После проведения реинжиниринга предполагается, что суммарные затраты снизятся до 27000р..

Кс.с.п.=27000/30000=0,9

3. Коэффициент сокращения дефектов  производственного процесса:

,

где Кс.д.п.- коэффициент сокращения дефектов производственного процесса; i=l ...n - соответственно характеристики дефектности операций процесса; d0 – количество дефектов на миллион возможностей в операции, входящей в процесс до реинжиниринга; d1 - количество дефектов операции на миллион возможностей в операции, входящей в процесс после реинжиниринга.

Кс.д.п.=39/50=0,78

Расчет представленных выше коэффициентов позволяет сделать вывод об эффективности реинжиниринга производственных процессов исходя из следующего правила: чем меньше значения коэффициентов, те больше эффект от реинжиниринга.

Таким образом, в третьей главе курсовой работы мы рассмотрели возможные механизмы реинжиниринга бизнес-процессов и выбрали один из них – SADT-методологию. Для проведения реинжиниринга мы выбрали процесс организации мастерских участков. После этого мы оценили эффективность предложенных мероприятий по реинжинирингу. Мы можем сделать вывод, что на ООО «ДВ Стар» реинжиниринг прошел успешно.  При этом длительность бизнес-процессов снизилась на 12%, затраты на него сократились на 10%, количество дефектов на миллион возможностей упало на 22%. Количество субпроцессов сократилось с 8 до 4, численность рабочих  - с 8 до 5. В целом, можно сказать, что проведенное мероприятие по реинжинирингу оказалось успешным.

 

Заключение

 

Данная работа посвящена анализу функционирования бизнес-процессов на предприятии и выявлению отклонений в их работе, а также реинжинирингу этих процессов. Решение о том, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи.

Мы достигли цели курсовой работы, состоящей в том, чтобы установить и оценить основные бизнес-процессы на предприятии, провести реинжиниринг выбранных процессов для построения новой организационной структуры предприятия.

Исходя из поставленной цели, мы выполнили следующие задачи:

- идентифицировали бизнес-процессы предприятия;

- определили ключевых факторов успеха;

- оценили эффективность функционирования бизнес-процессов;

- проранжировали процессы;

- провели реинжиниринг выбранных бизнес-процессов.

 

Список литературы

1 Журавлева И.О. Проблемы конкурентоспособности в современной экономике/Проблемы современной экономики, №3/4, 2006, - с.19-20.

2 Казьмина И.В. Реинжиниринг производственных систем:  Учеб. пособие. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2008. 135 с.

3 Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: 2006. – 363с. 
4 Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: 2007. – 472с. 
5 Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М.: 2008. – 342с. 
6 Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 2008. – 522с. 
7 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.- М.: 2006. – 423с.

8 Методические указания по проведению практических занятий и самостоятельной работы по дисциплине «Реинжиниринг производственных систем» для магистрантов направления 080500 «Менеджмент» по специализации «Организация производственных систем»/ ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет»; сост. О.Г. Туровец, И.В. Маслова. Воронеж, 2006. 44 с.

9 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2006. 389с.

10 Туровец О.Г. Организация реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии: монография / О.Г. Туровец, И.В. Маслова Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет, 2007. 235 с.

11 Шаралдаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – М.: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 348с. 
12 Шаралдаева И.А., Осодоева О.А. Управленческие аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – М: Изд-во ВСГТУ, 2008. – 362с. 
13 Баринов В.А. Реинжиниринг: сущность и методология. www.elitarium.ru 
14 Волков К.В. Современный реинжиниринг. www.mevriz.ru 
15 Милосердов Д.О. Модель реинжиниринга бизнес - процессов организационно - управленческой структуры промышленных предприятий. www.dis.ru 
16 Попов Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов. www.sherpaconsulting.ru 
17 Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг. www.cfin.ru 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рекомендовано

регламент выполнения процесса ремонта оборудования

 

Раздел 1. НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА

1.1. Настоящий регламент процесса  устанавливает порядок 
выполнения «Процесса ремонта оборудования» и предназначен для проведения мероприятий по реинжинирингу данного процесс.

1.2. Требования настоящего регламента  процесса распространяются на все подпроцессы, выполняемые в ходе «Процесса ремонта оборудования» в Ремонтно-механической мастерской, а также при взаимодействии с другими процессами компании, внешними поставщиками и потребителями.

 

Раздел 2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Настоящий документ обязаны знать и использовать в работе следующие должностные лица: Начальник автотранспортного цеха, ремонтная бригада ремонтно-механического участка.

 

Раздел 3. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

Раздел 3.1. Нормативные документы внешнего происхождения.

При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы внешнего происхождения:

№	Наименование документа
1	ГОСТ Р 52033-2003 «Автомобили с бензиновым двигателем»
2	ГОСТ Р 50574-93 «Автомобили, автобусы и мотоциклы»

 

Раздел 3.2. Внутренние нормативные документы. При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы внутреннего происхождения:

 

№	Наименование	Идентификатор
1	Положение об автотранспортном цехе	11357896
2	Положение о ремонтно-механической мастерской	84765235
3	Должностная инструкция Начальника АТЦ	964435

 

 

Раздел 4. ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА, ВЫХОДЫ И ВХОДЫ ПРОЦЕССА

Раздел 4.1. Владелец процесса

Владелец процесса занимает следующую должность: Начальник АТЦ.

Основные обязанности владельца процесса установлены в должностной инструкции Начальника АТЦ.

Раздел 4.2. Выходы Процесса

Раздел 4.2.1. Выходы процесса

Выходы процесса получают следующие клиенты:

№	Клиент процесса	Выход	Идентификатор для документа
1	Основная производственная деятельность	Отремонтированное оборудование	6539
2	Склад	Акт приемки-передачи	9754
3	Руководство общества	Квартальный отчет	8065