Элементы организации и процессов управления

 

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ПЕРМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ

АКАДЕМИЯ ИМ. АКАДЕМИКА Д.Н. ПРЯНИШНИКОВА 
 
 
 

                                       Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

По дисциплине: Менеджмент

                                           
 
 
 
 

                                                      Выполнил: студент факультета заочного

                                                      обучения по специальности «Финансы и

                                                      кредит»

                                                      Черепанов Иван Игоревич

                                                      Шифр ФК – 08 - 170

                                                      Проверила:ст.преподаватель

                                                 Овчинникова И.А.     
 
 
 
 
 
 
 

Пермь  2010 
 

Тема 1. Элементы организации  и процессов управления 

Среда косвенного воздействия 

     Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций  также заметно, как факторы среды  прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать  их. Например, авария на АЭС «Три Майл Айленд» в 1979 г. в штате Пенсильвания, не отразилась непосредственно на фирме «Бэбкок энд Уилсон», проектировавшей станцию. Подробное освещение причины аварии средствами массовой информации, по случайности совпавшее с выходом на экраны известного фильма «Китайский синдром», — вот что изменило отношение широкой публики к использованию атомной энергии. Чернобыльская авария 1986 г. подлила масла в огонь общественных настроений против атомной энергетики. Это косвенным образом, но заметно отразилось на каждой организации, занятой в области энергетики, и привело к всплеску активности многих государственных учреждений, «зеленых» и групп защиты потребителей.

     Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено  опираться на предположения о  такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе, рассматривая функцию планирования. Однако для начала следует вкратце рассмотреть основные факторы среды косвенного воздействия. К ним откосятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. 
 

Тема 2. Связующие процессы 

Коммуникационный  процесс

  

     Обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью. Но обмен информацией не всегда так эффективен, как следовало бы на деле, люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

     Для примера возьмем факт,  проиллюстрированный Ренсисом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания.

     В то время как 85 % мастеров считали, что  их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51 % подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и  низового уровня в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации.

     Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно  понятым и, следовательно, обмен  информацией – неэффективным.

     Джон  Майнер, выдающийся исследователь в  области управления, указывает, что, как правило, лишь 50 % обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен.

     В ходе обмена обе стороны играют огромную активную  роль. К, примеру, если вы как  управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает ваши задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

     Коммуникационный  процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

     Основная  цель коммуникационного процесса –  обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией  не гарантирует эффективности общения  участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Тема 3. Функции управления

     Основные  виды контроля в управлении 

     Выделяют  три вида   контроля:    предварительный,    текущий и заключительный.

     По  форме осуществления все эти  виды контроля  схожи,  так  как  имеют одну  и  ту  же  цель:  способствовать  тому,  чтобы  фактически  получаемые результаты  были  как  можно  ближе  к  требуемым.  Различаются  они  только временем осуществления.

     Предварительный контроль.

     Основными приемами этого контроля являются реализация, а не  создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила  и  линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения  плана,  то  их  строгое соблюдение  -  это  способ  убедится,  что  работа  развивается  в  заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу  работы.

     Этот  контроль используется в  трех  областях:  человеческих,  материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов  контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые  необходимы для  выполнения  конкретных  задач  организации.  В   области   материальных ресурсов  контроль  осуществляется  за  качеством  сырья,  чтобы  произвести отличный товар. В области финансовых  ресурсов  механизмом  предварительного контроля является бюджет. Он отвечает  на  вопрос  когда,  сколько  и  каких средств безналичных или  наличных  потребуется  организации.  Он  имеет  две разновидности диагностический и  терапевтический.  Диагностический  включает такие  категории,  как   измерители,   эталоны,   предупреждающие   сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не  в порядке.  Терапевтический позволяет  не  только  выявить  отклонения  от  стандарта,  но   и   принять исправительные меры.

     Текущий контроль

     Как  это  собственно  следует  из  его  названия,  текущий   контроль осуществляется непосредственно в ходе  проведения  работ.  Текущий  контроль обычно   производится   в   виде   контроля    работы    подчиненного    его непосредственным начальником.

     Текущий контроль не проводится буквально одновременно  с  выполнением самой работы. Скорее он базируется  на  измерении  фактических  результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на  обратных  связях.

     Управляющие системы в организациях имеют  разомкнутую  обратную  связь,  так как  руководящий  работник,  являющийся  по  отношению  к  системе   внешним элементом, может  вмешиваться  в  ее  работу,  изменяя  и  цели  системы,  и характер ее работы.

     Заключительный  контроль

     Заключительный  контроль  осуществляется  после  того,   как   работа закончена  или  истекло  отведенное  для  нее  время.  Хотя   заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы  в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна  из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию,  необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается  проводить в будущем. Вторая функция заключительного  контроля  состоит  в  том,  чтобы способствовать мотивации. 
 
 
 
 

     Тема 4. Групповая динамика и руководство

     Развитие  неформальных организаций  и их характеристики 

     Формальная  организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она  становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

     НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Мы дадим ее описание позже. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных организации. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

     У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

     Структура и тип формальной организации  строятся руководством сознательно  с помощью проектирования, в то время как структура и тип  неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сэшис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это — динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий — комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Тема 5. Обеспечение эффективности  деятельности организации

     Анализ  финансового состояния  организации 

     Финансовый  анализ является существенным элементом  финансового менеджмента и аудита. Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий применяют методы финансового анализа принятия решений.