Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Февраля 2012 в 20:19, курсовая работа
Целью работы является изучение и анализ работы с жалобами и претензиями клиентов в гостиницах.
В соответствии с целью работы были выделены следующие задачи:
Охарактеризовать роль работы с жалобами и претензиями клиентов в гостинице
Выявить недостатки организации работы с жалобами в современных предприятиях гостиничной индустрии
Определить требования к персоналу гостиниц, занимающемуся работой с жалобами
Рассмотреть качество работы с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo».
Предложить меры по совершенствованию работы с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo»
Обработка жалоб - одно из важных направлений деятельности современных предприятий индустрии гостеприимства. С целью оптимизации работы с жалобами клиентов в крупных гостиницах создаются специальные организационные структуры, персонал которых проходит соответствующее обучение и наделяется его дополнительными полномочиями. Это требует затрат сил и средств, но ведущие игроки рынка уже поняли, что потери от ухода неудовлетворенных клиентов заведомо будут еще больше.
Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в условиях быстро растущей конкуренции на рынке гостиничных услуг все большее значение приобретает степень удовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами. Формирование постоянной клиентуры, приверженности потребителя услугам того или иного гостиничного бренда выходит на первый план в деятельности коммерческих служб, и главную роль здесь играет правильная и адекватная работа с жалобами и претензиями гостей.
Целью работы является изучение и анализ работы с жалобами и претензиями клиентов в гостиницах.
В соответствии с целью работы были выделены следующие задачи:
Охарактеризовать роль работы с жалобами и претензиями клиентов в гостинице
Выявить недостатки организации работы с жалобами в современных предприятиях гостиничной индустрии
Определить требования к персоналу гостиниц, занимающемуся работой с жалобами
Рассмотреть качество работы с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo».
Предложить меры по совершенствованию работы с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo»
Объектом исследования является технология работы с жалобами клиентов в гостинице.
Предметом исследования являются особенности работы с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo».
Очень часто руководители гостиничных предприятий рассматривают службу по связям с общественностью и отдел жалоб и претензий в частности в узких рамках скорости и эффективности. Крайне редко в нем видят более широкий потенциал извлечения прибылей.
Вопреки данному мнению, правильно поставленная работа с жалобами - прекрасная возможность заинтересовать клиентов и превратить их в завсегдатаев. Книги «жалоб и предложений» могут служить ценным источником информации для гостиницы. Письменные жалобы гостей можно с успехом использовать для того, чтобы с их помощью найти путь для решения тех или иных проблем. По жалобам можно также судить о том, что думают гости о предоставляемом сервисе. Жалоба может касаться качества обслуживания, поведения персонала, а также многих других моментов работы гостиницы.
Жалобы имеют большое значение. Они означают, что гость испытывает явное неудовлетворение сервисом и хочет об этом сообщить. Если жалоба обоснована и гость не получил удовлетворения от услуги, значит, гостиница потеряла его, а также его друзей и знакомых.
Удержание клиента – более приоритетная задача, чем привлечение нового. Во-первых, затраты на удержание уже имеющихся клиентов ниже, чем привлечение новых. Более того, потеря клиентов может расстроить хорошо налаженный рынок с незначительным реальным ростом. Следовательно, одно из величайших преимуществ, которые только может приобрести гостиница, - это приверженность потребителя, основанная на реальном и постоянном удовлетворении его потребностей.
Инвестиции в системы обработки и удовлетворения жалоб, то есть в формирование приверженности у клиента, сегодня являются едва ли не самыми рентабельными поскольку:
Создание хороших взаимоотношений с определенным кругом потребителей услуги, создание контингента постоянных клиентов приобретает сегодня все большее значение, так как привлекать новых гостей гостиницам становится все труднее и труднее.
Система удовлетворения жалоб и своевременное их удовлетворение дает дополнительный рост продаж.
Жалобы являются бесплатной информацией, помогающей повысить качество услуг[3,4].
Вопреки этим фактам не все гостиницы инвестируют необходимые средства в создание оптимальных систем рассмотрения и удовлетворения жалоб. Зарплата сотрудников, занимающихся непосредственным анализом жалоб и претензий, в большинстве случаев невелика, а их квалификация оставляет желать лучшего. «Ему что-то нужно от нас» - вот типичная реакция на жалобу; на самого же заказчика в таком случае смотрят как на «врага». Сами жалобы доводятся до руководства чаще всего в неполной или неточной форме, что также не способствует улучшению обслуживания. При этом факты жалоб не находят отражения в базах данных (если таковые существуют), а проблемы связанные с жалобами, остаются вне поля зрения менеджеров по маркетингу и торгового персонала компании. Большинство гостиниц, особенно в РФ, даже не знает точного числа получаемых жалоб, так как методы их учета позволяют регистрировать только письменные жалобы, адресуемые конкретным подразделениям. Устным жалобам, высказываемым гостями, уделяется незначительное внимание, хотя их число по некоторым оценкам превосходит число письменных как минимум в десять раз. Что же касается одобрительных отзывов, число которых крайне невелико (обычно на один такой отзыв приходится десять жалоб и лишь в исключительных случаях это соотношение может достигать 4 к 1), то они обычно не используются в полной мере ни в практике управления, ни как способ укрепления взаимоотношений с клиентами [7].
Все это очень скоро может обернуться для гостиницы потерями тех клиентов, которые тратят собственное время, усилия и энергию на оформление жалобы, в то время как такие потери можно предотвратить легко и малыми затратами.
Клиент, пришедший с жалобой, делает для гостиницы большое и нужное дело. Он фактически бесплатно предоставляет ей важную информацию о допущенных ею ошибках, помогает ликвидировать упущения и преодолеть недостатки. Кроме того, адекватное отношение к жалобам потребителей повышает их лояльность.
Среди тех, кто жалуется и требует компенсации, преобладают люди довольно молодые, с уровнем доходов и образованием выше среднего. В целом, они предпочитают образ жизни, который подчеркивает их индивидуальность, и мало беспокоятся о том, что их проблемы станут достоянием окружающих. Они не скрывают своего недовольства. Более половины из них делятся своим опытом с друзьями и родственниками, и факты показывают, что такая активная позиция в вопросе выражения недовольства способна оказать сильное влияние на поведение других потребителей. Поэтому для уважающей себя гостиницы очень важно удовлетворить потребности данной группы потребителей.
Как показывают исследования, только один из 27-ми разочарованных гостей тратит свое время на то, чтобы высказать свои претензии гостинице, которая не оправдала его ожиданий. Остальные 26 просто разворачиваются и молча уходят. Это происходит по нескольким причинам: одни считают, что помогать устранять проблемы в обслуживании не их дело, другие – что их голос не будет услышан, многие не хотят вступать в конфронтацию, часть же заказчиков просто не желает заниматься такими вопросами. С вероятностью от 65 до 90% они больше не вернутся в эту гостиницу никогда, и руководство не будет знать, почему. Следовательно, гостинице необходимо ценить жалобщиков. Данная категория гостей сообщает, что вызвало их недовольство, и оставляет шанс исправиться в их глазах. Даже если такой гость подавал жалобу и не получил ответа, он вернется в эту гостиницу в 37% случаев против 9% среди тех, у кого возникала проблема, но они не обращались с жалобой вообще. Как правило, это вполне лояльные потребители, которые уже сделали выбор в пользу конкретной гостиницы и желающие видеть их еще лучшими (как показало одно из исследований, именно этим мотивом, а вовсе не возмущением, руководствуется половина жалобщиков). В среднем число гостей, которые обращались с жалобой, но остались лояльными клиентами, составляет 50%. Если решить указанные ими проблемы, от 54 до 70% недовольных клиентов с удовольствием вернутся, а если решить их быстро, то эта доля подскочит до 95%, причем каждый из клиентов похвалит гостиницу, пошедшую ему навстречу, в среднем пяти другим людям [15] .
Вопреки распространенному мифу, подавляющая часть клиентских жалоб вполне обоснована, причем более 20% из них можно отнести к разряду серьезных.
Исследования, проведенные в США и Великобритании, показали, что только 2% жалобщиков занимаются прямым обманом. Исходя из этого, типичный порядок действий при реагировании на жалобы (сначала определить обоснованность претензий, а затем принять меры по возмещению ущерба клиенту) следует изменить на обратный (если, конечно, речь не идет об очень дорогостоящем продукте). Необходимо всегда принимать во внимание, что клиент, обратившийся с жалобой, уже понес какой-то ущерб (как минимум потерял время), а удовлетворение его претензий в конечном итоге выгоднее, чем попытка отделаться от него[5].
Конечно, среди клиентов существуют и так называемые "профессиональные жалобщики", преследующие своей целью получение скидок, дохода от судебных исков или просто выплескивающие на окружающих свою "отрицательную энергию". В этом случае, анализ истории взаимоотношения с подобными клиентами и разбор их жалоб поможет гостинице избежать значительных рисков.
Как уже было отмечено ранее, большинство испытывающих неудовлетворение потребителей никогда не выражают открыто своего недовольства. Поэтому потребитель должен быть уведомлен о том, что фирма заинтересована в установлении обратной связи. Например, в США, набрав по телефону номер 800, любой потребитель может высказать свои претензии или пожелания в адрес той или иной фирмы.
В гостиничном бизнесе этот аспект особенно важен. Гость, подавший жалобу, оставивший претензию или положительный отзыв об отеле должен чувствовать, что его голос услышан. Это касается и записей гостя в книге отзывов и предложений, и комментариев и отзывов в интернете, и телефонных претензий, и просто устных замечаний. Лояльность гостя, возможность вести диалог с ним для удовлетворения его претензии и для улучшения качества обслуживания в отеле должна стоять на первом месте.
Гости, которые были недовольны, но не обращались с жалобой, скорее всего увеличат объем сделок с конкурентами. Эти клиенты, а также те, кто уже однажды подавал жалобу, но затем оставил свои попытки, должны быть мотивированы к выражению своих чувств. Первым, наиболее очевидным шагом будет принятие мер для того, чтобы гости знали, куда адресовать свои жалобы и чтобы соответствующая процедура была максимально простой. Например, в ресторанах крупной гостиничной сети «Embassy Suite» имя и телефон генерального директора напечатано на каждой салфетке. А если канал коммуникации доступен всем, и люди используют его, они чувствуют, что их выслушивают и принимают меры. Все больше отелей отказываются от системы измерения удовлетворенности заказчиков с помощью анкет и используют сейчас метод прямого воздействия с посетителями, когда возникшие проблемы разрешаются на месте [3,11].
Важно также, чтобы обратная связь достигала всех уровней управления и полученная с ее помощью информация стала отправной точкой для совершенствования качества товаров или услуг. Таким образом, необходимо создать специальную службу в отеле, которая будет анализировать жалобы и претензии, и куда гость может обратиться. Возможно делегирование этих полномочий какой-либо из существующих структур отеля. Чаще всего эти функции выполняет служба по связям с общественностью. Эффективная работа этой службы возможна при соблюдении определенных условий:
Наличие прямого контакта с высшей администрацией.
Право безотлагательно возмещать ущерб и принимать другие меры по предупреждению нежелательных для отеля действий со стороны клиента.
Доступ ко всем подразделениям отеля для возможности контроля за изменениями, направленными на улучшение качества товаров и услуг.
Начинать создание эффективной системы реагирования на жалобы следует с:
1. Оценки числа клиентов, действительно недовольных обслуживанием; следует уточнить число поступающих жалоб, как и где они были заявлены (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).
2. Оценки в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные клиенты результатами использования существующих в гостинице механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получили). Также необходимо оценить последующее потребительское поведение как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа.
3. Оценки потенциальной выгоды, которую может дать эффективное реагирование. Исходя из того, что отдача может достигать 400% рентабельности.
4. Проектировки, в зависимости от величины потенциальной выгоды, новой системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программы первого контакта по принципу «сделай это сейчас» и инфраструктуру взаимодействия.
5. Разработки плана действий с тем, чтобы:
Открыть каналы для коммуникации жалоб.
Реагировать на жалобы немедленно.
Усовершенствовать систему обратной связи.
Отвечать на жалобы без промедления, соответствующим образом учитывая показатель затраты/эффективность.
Измерять результаты, достигнутые за счет: усовершенствования системы обратной связи с заказчиком; роста уровня удовлетворенности вашими ответами на жалобы; роста объема продаж и укрепления репутации отеля.
Не менее важно также вести регистрацию числа жалоб и их видов, если компания стремится повысить уровень обслуживания заказчиков. Регистрация жалоб в этом смысле является более эффективным способом оказания воздействия на соответствующих сотрудников компании с тем, чтобы причины жалоб могли быть устранены.
Наиболее крупные гостиницы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих опросы клиентов, анализ жалоб и предложений, аудит сервиса и др.
В среднем «официальные» жалобщики обычно уже дважды обращались к высшему руководству гостиницы в надежде, что они будут услышаны. Они искренне хотят продолжать пользоваться услугами данного предприятия, отсюда их настойчивые попытки помочь разрешить то, что является или воспринимается ими как проблема. Они требуют принятия даже еще более быстрых и индивидуальных мер, чем другие. Жалоба, осуществленная по телефону, должна быть урегулирована в течение 24 часов. Одна неделя – норма для жалоб, поступающих по почте. Что касается индивидуализации, то секрет здесь в том, что ожидания у заказчиков, чьи жалобы все-таки дошли до высшего руководства, достаточно различны. Результаты большинства исследований показывают, что рассерженные гости подпадают под следующие категории: «Контролеры качества», «Резонеры», «Переговорщики», «Жертвы», «Фаны».
Несмотря на то, что соотношение указанных категорий варьирует, необходимо помнить, что помимо умения хорошо слушать, читать и понимать, что означает написанное, а также тон, которым излагается жалоба, используемый при этом лексикон, а в случае личного контакта – невербальное поведение, каждый тип жалобщиков ожидает различную реакцию на свои жалобы:
Контролеры качества хотят указать на недостатки в работе с тем, чтобы были приняты меры по ее совершенствованию.
Переговорщики хотят получить компенсацию за причиненный им ущерб.
Жертвы ищут сочувствия.
Резонеры желают получить ответы на свои вопросы.
Фаны хотят, чтобы их похвальные отзывы получили широкую известность, а сами они оказались бы вовлеченными в этот процесс.
Неспособность признать реальность такой сегментации приводит к неспособности в полной мере удовлетворить клиента. Среди многих обследованных крупных гостиниц не оказалось ни одной, где бы уровень удовлетворенности заказчиков после урегулирования их жалоб превышал бы 50%. В своих письменных ответах на жалобы большинство компаний использует стандартные образцы, из которых составляется текст «массового индивидуализированного» ответа. При таком подходе описанный выше тип сегментации используется редко, а сам метод не обеспечивает требуемой индивидуализации [6,12].
В современном бизнесе найдется немного вещей, которые могут оказаться более опасными, чем потребитель, чья жалоба была оставлена без внимания, или, что еще хуже, вовсе не принята. Каждый из неудовлетворенных клиентов разделит свое возмущение в среднем с девятью другими людьми, а 13% пожалуются более чем 20-ти собеседникам. Если им когда-либо представится возможность каким-либо образом «отомстить» разочаровавшей их гостинице, они ей обязательно воспользуются [10].
Должно существовать явное понимание того, что поддержание обратной связи и послепродажной коммуникации с потребителем является этической необходимостью, не говоря уже о том, насколько это способствует приверженности потребителей.
Очень важную роль в работе с жалобами в гостинице играет анализ книги отзывов и предложений. Она может дать гостинице бесценную информацию не только в плане анализа удовлетворенности клиентов гостиницы, но и, что не менее важно, контакты для связи с клиентом. Таким образом, это бесценный инструмент в деле повышения лояльности клиентов.
Книга отзывов и предложений является инструментом отчётности на предприятиях розничной торговли и сферы услуг. Книга должна быть пронумерована, прошнурована, заверена подписью предпринимателя и скреплена печатью (при наличии). Текст инструкции размещается на начальных страницах. Книга регистрируется в компетентных ведомствах. В каждом муниципальном образовании они различны, и указываются в инструкции по ведению книги.
Книга отзывов и предложений находится в специальном открытом футляре на видном и доступном для
покупателей (посетителей) месте и предъявляется покупателям по первому требованию.
Потребителю (посетителю), желающему внести запись в книгу отзывов и предложений, должны быть созданы для этого необходимые условия (предоставлены ручка или карандаш, стол, стул). Запрещается требовать от заявителей предъявления каких-либо личных документов или объяснения
причин, вызвавших необходимость написания жалобы, предложения, замечания.
Работник предприятия, действия которого вызвали жалобу, должен немедленно сообщить об этом администрации предприятия и
представить письменное объяснение по содержанию жалобы.
Руководитель предприятия или его заместитель обязаны в двухдневный срок рассмотреть внесенную в книгу отзывов и предложений запись, внимательно разобраться в существе вопроса, принять необходимые меры к устранению отмеченных недостатков и нарушений в работе предприятия или осуществлению приемлемых предложений.
Для сведения лица, написавшего жалобу, и контролирующих органов должностные лица делают в книге отзывов и предложений на оборотной стороне заявления отметку о принятых мерах и в пятидневный срок в обязательном порядке направляет письменный ответ заявителю, указавшему свой адрес.
Копии ответов потребителям должны храниться у Генерального директора в специальном деле до конца текущего года.
Записи потребителей и других лиц в книге отзывов и предложений с целью оправдания действий работника, на которого поступила жалоба, подлежат проверке и принимаются во внимание только при подтверждении изложенных фактов.
В случае если для принятия мер по устранению отмеченных потребителем недостатков или осуществлению его предложений требуется более пяти дней, должностными лицами устанавливается необходимый срок (но не более 15 дней), о чем делается в книге отзывов и предложений соответствующая отметка.
Генеральный директор или назначенные им должностные лица обязаны не реже одного раза в квартал проверять правильность ведения книг отзывов и предложений на всех филиалах и иных обособленных подразделениях предприятия.
Изъятие книги отзывов и предложений из торгового предприятия вышестоящими и другими организациями для проверки, снятия копий и других целей не допускается.
Книга отзывов и предложений является документом строгой отчетности и не может списываться до ее заполнения.
Не полностью заполненная в предприятии в течение года книга отзывов и предложений продлевается на следующий год, о чем выдавшая ее организация делает соответствующую запись в книге[1,2].
Образец первых двух листов книги отзывов и предложений представлен в приложении .
1.2. Правила и стандарты общения персонала с клиентами. Профессиональная этика.
Для того, чтобы правильно и эффективны разрешать жалобы, персонал должен быть обучен умению слушать и принимать соответствующие меры, причем обязательно должна соблюдаться профессиональная этика.
Профессиональная этика — это совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Нравственные качества работника рассматриваются как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Умение общаться с людьми является самым важным и необходимым качеством для работника индустрии гостеприимства.
Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы, как долг, честность, требовательность к себе и коллегам, ответственность за результаты своего труда.
В гостиничном бизнесе умению общаться с клиентами уделяется особое внимание. Весь персонал, в первую очередь те работники, которые постоянно общаются с клиентами, проходят специальное обучение: персонал учат, как общаться с разными клиентами, говорить по телефону, выслушивать жалобы и т.п. Отдельно для каждой категории персонала (для службы приема, барменов, официантов) разрабатываются подробные инструкции, в которых поэтапно описана их работа (например, подойти, улыбнуться, поздороваться, предложить напитки и т.д.).
Из общих правил для персонала выделим самые важные:
♦ работник отеля должен быть всегда готов оказать клиенту услугу тогда, когда эта услуга нужна клиенту, а не тогда, когда это удобно работнику;
♦ работник должен демонстрировать позитивное отношение к клиенту: показывать уважение, вести беседу безукоризненно вежливо, дружелюбным тоном, ни в коем случае не повышая голоса, не выказывать своего неудовольствия, если, например, клиент приходит в самом конце его рабочего дня, сохранять выдержку со вздорными, агрессивными, бестолковыми, пьяными клиентами, всячески демонстрировать клиенту, что сотрудник озабочен его проблемой;
♦ работник отеля должен улыбаться клиенту, поддерживать позитивный контакт глазами. В разговоре с гостями использовать соответствующие фразы («доброе утро»; «конечно, я с удовольствием сделаю это» и т.п.);
♦ нужно уметь тактично информировать клиента и сообщать ему даже неприятные новости, например о том, что клиент должен доплатить некоторую сумму;
♦ ни один работник отеля не имеет права спорить с гостем, даже по пустякам; если клиент сообщает что-нибудь работнику, то последний должен продемонстрировать максимальное желание понять клиента, кивать головой, вставлять слова «понятно», «хорошо», а если ему не очень понятно желание клиента, то задавать вопросы типа «если я вас правильно понял, вы хотите…».
Проблемы клиента нужно решать быстро и безотлагательно. Работник гостиницы должен сделать все возможное, чтобы как можно быстрее успокоить гостя. Если работник не может сам решить проблему, он должен направить клиента (а лучше сопроводить его) к менеджеру, который способен решить вопрос. В течение 20 мин следует позвонить по телефону и убедиться, что проблема разрешена, а гость доволен. Нужно сделать все возможное, чтобы в дальнейшем не потерять гостя как клиента. Каждый работник гостиницы должен:
♦ демонстрировать уверенность и компетентность и соответствовать ожиданиям клиента;
♦ практиковать обслуживание типа «на расстоянии трех шагов»;
♦ обеспечивать выполнение стандартов на той должностной позиции, которую он занимает;
♦ знать запросы внутренних и внешних потребителей (других сотрудников и гостей) и поэтому уметь предоставить им продукты и услуги, которые те ожидают. Для учета конкретных запросов гостей следует пользоваться специальным блокнотом;
♦ понимать круг порученных ему обязанностей и задач, определенных в каждом стратегическом плане;
♦ постоянно выявлять недостатки, которые он замечает в отеле, и принимать меры к их устранению;
♦ нести ответственность за обеспечение максимального уровня чистоты.
Необходимо обеспечить абсолютную надежность выполнения пожеланий клиента, в особенности таких, как побудка в желаемое время.
• Существуют и определенные стандарты гостеприимства, которым должны следовать работники гостиницы, в частности:
♦ запоминать имена гостей, их привычки, любимые напитки;
♦ по возможности уделять всем клиентам одинаковое внимание, так как все клиенты равны вне зависимости от их внешнего вида;
♦ помнить правила:
гость всегда прав, гость всегда должен быть доволен; гость является самым важным лицом в гостинице независимо от того, присутствует ли он лично, обращается в письменном виде или по телефону;
гость является живым человеком со своими предрассудками и ошибками, а не предметом сухой статистики; гость является неотъемлемой частью бизнеса, а не посторонним лицом. Он главная причина, по которой трудится весь персонал.
Нельзя:
♦ показывать клиенту, нравится он вам или нет;
♦ читать клиенту нравоучения;
♦ расспрашивать гостя о личной жизни;
♦ прислушиваться к разговорам клиентов;
♦ высказывать свое мнение без соответствующего предложения клиента;
♦ обсуждать с клиентами вопросы политики и религии;
♦ ругаться с коллегами в присутствии клиентов;
♦ показывать свое неодобрение нетрезвому клиенту;
♦ разговаривать с коллегой, когда клиент ждет.
Недопустимы попытки вымогательства персоналом чаевых. Так, прямым кандидатом на увольнение может стать носильщик, требующий плату за исполнение своих прямых обязанностей — переноску вещей постояльцев. У горничных иногда возникает соблазн прихватить что-нибудь из номера. Однако клиенты, а особенно иностранцы, очень не любят, когда хозяйничают на их территории, и за кусочек шоколада или апельсин можно поплатиться рабочим местом.
Прежде чем перейти к обслуживанию следующего клиента, необходимо спросить у предыдущего клиента, не нужно ли ему еще что-либо.
Надо всегда предлагать клиенту выбор из нескольких возможных вариантов услуги.
С детьми надо общаться вежливо, но не так формально, как со взрослыми.
С инвалидами нельзя разговаривать покровительственно, громко. Если они плохо слышат или не понимают, обращаться необходимо именно к ним, а не к сопровождающим.
При разговоре по телефону необходимо соблюдать правила этикета:
♦ отвечать не позже чем через три телефонных звонка и всегда с улыбкой;
♦ представиться, назвав свой отель (или службу отеля) и свою фамилию;
♦ если нет возможности сразу ответить звонившему, необходимо попросить его перезвонить или записать его номер телефона;
♦ не заставлять клиента ждать информации более 45 с;
♦ если на ответ требуется больше времени, следует спросить клиента, согласен ли он подождать или с ним надо связаться позже;
♦ не слушать разговоры по телефону между другими людьми;
♦ по возможности не переадресовывать звонки.
Сотрудник должен чувствовать себя послом своего отеля. Он должен быть максимально информирован об отеле, его услугах, расположении служб, процедурах заказа, меню в ресторане и т.д., чтобы ответить на вопросы гостей. Следует всегда говорить о деятельности своего отеля только положительно, никаких отрицательных комментариев, всегда подчеркивать преимущества своего отеля перед конкурентами.
Вместо того чтобы просто сообщить гостю, где находится то или иное помещение, следует проводить его туда. Если гость выразил желание приобрести что-нибудь съестное, ему следует рекомендовать воспользоваться внутренними точками по продаже еды и напитков, а не направлять его в другие структуры.
Создать благоприятную среду для работы поможет лозунг: «Мы леди и джентльмены, которые обслуживают других леди и джентльменов»; он рождает гордость за свою профессию.
Одним из атрибутов, позволяющих судить о качестве гостиницы, является внешний вид обслуживающего персонала. Гостиница, работники которой имеют свою фирменную одежду, объединенную фасоном, цветом, отделкой и различительными знаками, оставляет приятное впечатление у клиента.
При этом желательно, чтобы форма тех работников, которые непосредственно не контактируют с клиентами, отличалась от формы тех, кто эти контакты осуществляет. Это облегчает контроль за работниками.
Внутрифирменные правила строго регулируют внешний вид: аккуратная прическа, аккуратные руки, минимум украшений у женщин.
Внешний вид персонала является одним из факторов, формирующих имидж гостиницы.
1.3. Система оценки удовлетворенности клиента. Аудит качества обслуживания
Оценка удовлетворенности клиента прежде всего основывается на мнении гостей о качестве обслуживания, которое определяет статус гостиницы, ее авторитет на рынке и ее финансовое положение.
Информация из первых рук о степени удовлетворенности клиента помогает непрерывно осуществлять контроль одновременно по всем категориям предоставляемого сервиса. При этом главная задача менеджмента гостиницы — не установление тотального контроля за каждым работником, а создание условий, сводящих к минимуму ошибки в работе, которые могут привести к несоответствию стандартам качества. Качество сервиса — это прежде всего показатель компетентности персонала.
В каждой гостинице должна применяться система оценки удовлетворенности клиента, источниками информации которой являются:
♦ Наблюдение. Менеджеры всех уровней должны замечать признаки неудовлетворительного сервиса. К их числу относятся очереди, долгое ожидание клиентом информации (непосредственно у стойки или по телефону), игнорирование клиентов персоналом, невыполнение обещаний, данных клиенту, грязь, неопрятность. Оценка работников гостиницы производится согласно требованиям стандартов, например выполняются письменные тестирования персонала на знание стандартов, собеседования с работниками, оценка микроклимата в коллективе, опрос мнений о стимулах, интеллектуальных и материальных резервах. Результаты анализа полученных данных в виде отчета передаются генеральному директору, который принимает решение, например провести повторное обучение или наложить дисциплинарные взыскания. Необходимо время от времени присылать в отель проверяющего, который под
видом обычного клиента общается со всеми службами отеля и затем докладывает о своих наблюдениях руководству отеля;
♦ Анкетирование гостей. Каждому гостю предлагается заполнить анкету, которая включает в себя все наименования оказываемых услуг и шкалу оценок от «удовлетворительно» до «отлично». По желанию гость может написать отзыв о своих впечатлениях об обслуживании. Для гостиниц категории «пять звезд», где сервис; должен быть первоклассным, соответствовать стандартам и удовлетворять самым разнообразным потребностям гостей, недопустимо, чтобы отметка за качество опускалась ниже «отлично»; оценка «хорошо» деятельности любого подразделения может послужить первым сигналом тревоги. Анкеты обычно лежат в номерах. Заполненные анкеты собирают горничные и обрабатывают в отделе маркетинга. Генеральный директор на основе анализа анкет, руководствуясь принципом «лучше предупредить, чем потом исправлять», должен инициировать аудит деятельности той или иной службы;
♦ Анализ финансовых показателей отеля и отдельных его подразделений;
♦ Получение полезной информации о степени удовлетворенности клиентов через водителей, с которыми клиенты общаются, например, по пути в аэропорт, через носильщиков, но в меньшей степени. Естественно, эти категории служащих отеля должны быть соответствующим образом проинструктированы;
♦ Жалобы клиентов тщательно обрабатываются, и по ним принимаются меры, позволяющие улучшить сервис и повысить степень удовлетворенности клиентов. Сотрудники, к которым клиенты могут обратиться с жалобой, обязательно инструктируются, как общаться с недовольным клиентом. Приведем некоторые пункты из подобной инструкции:
Внимательно слушай жалобы недовольного клиента, всякая жалоба — это полезная информация, которая может помочь в улучшении уровня сервиса;
сохраняй спокойствие, отведи недовольного клиента в сторону, чтобы его не слышали другие постояльцы;
дай клиенту выговориться полностью, не перебивай его, а то он начнет сначала;
не соглашайся с клиентом, но и не выражай несогласие, а также не оправдывайся какой-либо внешней причиной; выскажи сочувствие и желание помочь;
поблагодари клиента за то, что он обратил внимание на проблему; старайся устранить проблему немедленно: если невозможно решить самостоятельно, то обратись к руководству.
Как говорилось выше, работнику в процессе общения с недовольным клиентом рекомендуется по меньшей мере дважды назвать его по имени-отчеству, поскольку это позволяет установить с клиентом наиболее доверительные отношения, а в случае конфликтной ситуации охладить накал страстей.
Из подобных деталей складывается целостный образ той или иной службы и, как следствие, общее отношение гостя к отелю. Возможно, эта субъективная оценка повлияет на то, в каком отеле гость остановится в следующий раз.
Осуществление аудита качества обслуживания способствует повышению управляемости гостиницей, увеличивает ее прозрачность в части организационной структуры, внутренних процессов и функций.
Его реализация помогает активизировать скрытые ресурсы гостиницы, и материальные, и интеллектуальные, с тем чтобы совершенствовать отношения сотрудник—гость и предвосхищать желания последнего. Как следствие, гостиница становится более конкурентоспособной, поднимается ее авторитет на рынке, что положительным образом влияет на динамику загрузки и прибыльности гостиницы.
В гостиничном деле некачественно выполненное задание влечет череду ошибок. Независимо от того, кто именно плохо работает, пострадает репутация гостиницы. Поэтому контроль качества предоставляемых услуг должен осуществляться 24 часа в сутки все 365 дней в году. Контроль работы, внимание к персоналу, оперативная коррекция ошибок и недочетов, информированность — все это и есть исполнение норм деловой этики.
Ярким примером успешной работы в области контроля качества услуг и повышения удовлетворенности клиентов является гостиничная сеть «Марриотт».
Отели системы «Марриотт» славятся своими высокими стандартами обслуживания по всему миру. Этому способствуют обучающие программы, применяемые во всех гостиницах системы (в частности, программа «Великолепие сервиса», подчеркивающая значимость корпоративных стандартов и их прямую связь с ростом удовлетворенности клиентов). По стандартам «Марриотт», работники отеля должны быть коммуникабельны, доброжелательны, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе и укреплять командный дух.
Работников, непосредственно контактирующих с клиентами, надо наделять полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их должностных обязанностей, но позволяющими быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.
Одним из основных конкурентных преимуществ для организации, оказывающей услуги по размещению туристов, является предоставление услуг более высокого качества, чем конкуренты, т.е. таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания клиентов. Ожидания клиентов складываются на основе имеющихся у них опыта и информации, которую они получают из средств массовой информации и с помощью личного общения. Исходя из этого потребители сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление об услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют интерес к организации, если соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь прийти к этому производителю услуг.
Современный клиент хорошо осведомлен об альтернативных стандартах предлагаемых услуг, увеличились также и его ожидания, поэтому он стал более критично относиться к качеству услуг. Организацию, успешно предлагающую высококачественное обслуживание, характеризует:
♦ понимание нужд и требований клиентов;
♦ тщательно разработанная стратегия обслуживания;
♦ ориентированная на клиентов и работников система предложения;
♦ хорошо подготовленные, мотивированные и управляемые работники.
Большое значение в предоставлении услуг имеет соблюдение постоянства высокого качества. Отель должен предоставить должное обслуживание всегда, даже если в нем проживает один клиент. При этом предоставление услуг и политика обслуживания едины. Здесь не может быть двойных стандартов. Например, кассир гостиницы отказался принять оплату у клиента по кредитной карте, не мотивируя свои действия, хотя месяц назад у этого же гостя была принята оплата по той же карте.
Итак, если гость получает меньше, чем ожидал, он останется неудовлетворенным и никогда не вернется в этот отель. Залогом коммерческого успеха является умение предугадать любое возможное желание потенциального клиента [6,8].
CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами) это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход.
Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.
Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.
На уровне технологий CRM – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.
На практике интегрированная система CRM обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.
С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.
Наконец, CRM включает себя идеологию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что позволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость.
Цифры и факты:
Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.
Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
Удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.
Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент “ушел” до этого срока, то он принес убытки )
Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.
Для гостиничного бизнеса внедрение CRM является жизненно необходимым, так это наиболее клиенто-ориентированная отрасль экономики.
Рассмотрим классический пример, кочующий из публикации в публикацию, который отражает несомненную выгоду применения CRM.
Некий клиент поселяется в гостинице, обслуживание постояльцев в которой построено с использованием CRM стратегии. Клерк, регистрирующий нового постояльца, заносит (с помощью персонального компьютера или специализированного терминала, расположенного на его рабочем месте) в общее хранилище информации о клиентах некоторые персонифицированные данные. Кроме имени и фамилии, они могут включать широкий спектр информации, касающийся данного клиента: его возраст, интересы, семейный статус, кулинарные предпочтения, работе, предполагаемых поездках и так далее. Эти данные собираются на протяжении всего времени пребывания клиента в гостинице: когда клиент заказывает еду, пользуется определенными услугами, заказывает такси. Основная цель этого процесса - как можно точнее узнать о требованиях и предпочтениях клиента, чтобы, при последующих контактах, «подогнать» обслуживание как можно плотнее к его запросам.
Вся собранная информация хранится в унифицированном виде и при необходимости может быть получена любым сотрудником гостиницы за считанные секунды.
По прошествии некоторого времени, клиент снова поселяется в той же самой гостинице. При этом клерк, который идентифицировал посетителя (по имени, номеру кредитной карты, и т.п.), получает на экране своего терминала всю доступную ему информацию, собранную за предыдущее посещение. Это дает ему возможность предложить клиенту ту комнату, которую он предпочитает, и тот набор сервисов, которые ему могут понадобиться. Возможные варианты ему подсказывает сама система, которая не просто хранит данные, но и производит некоторый их анализ. Допустим, если в этот раз клиент приехал вместе со своей семьей, система подскажет клерку, что в гостинице есть свободные номера, которые отвечают предпочтениям, как клиента, так и его супруги, и при этом число спальных мест и их расположение идеально соответствует общему числу членов семьи. Все последующее обслуживание строится также с использованием всех собранных данных, и эти данные пополняются и обновляются по мере возможности.
Все служащие данной гостиницы, от уборщицы до менеджера высшего звена, делают все возможное, чтобы клиент был доволен обслуживанием. Результат - довольный клиент, который будет снова и снова пользоваться услугами гостиницы, в которой ему предложили подобный сервис.
Теперь рассмотрим техническую сторону применения CRM. На описанном выше примере четко видно, что взаимодействие сотрудников гостиницы требует наличия серьезной технической базы. Попробуйте представить, что если бы все данные, которые собираются о клиенте, хранились бы в бумажном виде. Это кажется просто смешным – клерк роется в кипе учетных карточек, пытаясь отыскать нужную, а клиент в это время теряет свое время на ожидание и в итоге отправляется в другую гостиницу, зарекаясь «никогда, никогда не возвращаться в это проклятое место».
Кроме культуры сотрудников, правильно организованная CRM система должна обеспечивать максимально возможную скорость взаимодействия. Особенно это касается служб поддержки клиентов.
Хорошо организованная служба поддержки в рамках CRM обеспечивает возможность работы с различными каналами коммуникаций по единой схеме. Так, например, электронное письмо от клиента с запросом на получение каких-либо услуг обрабатывается единообразно с голосовым звонком. Информация, полученная по разным информационным каналам, заносится в единое хранилище, к которому затем обращаются различные потребители собранной информации – обслуживающие операторы, менеджеры по маркетингу, специалисты сервисной службы и т.п.
Существует три основных типа CRM приложений, нацеленных соответственно на каждый из трех основных направлений CRM:
Оперативный CRM – приложения, обеспечивающие оперативное получение информации о клиенте и различных аспектах взаимодействия с ним (продажи, обслуживания и т.п.). Большинство CRM приложений имеют именно такой тип.
Аналитический CRM – приложения, которые наряду с обычным доступом к информации автоматизируют сложную аналитическую обработку хранящихся данных, поиск статистических зависимостей и т.п. Подобные приложения менее распространены на рынке и имеют более высокую цену, однако их применение позволяет обеспечить поддержку взаимоотношений с клиентами на более высоком уровне.
Коллаборационный CRM – приложения, обеспечивающие еще более глубокое погружение клиента в бизнес-процессы. Например, системы, позволяющие клиентам некоторого программного продукта еще на этапе его проектирования влиять на его будущую функциональность.
Последние версии CRM продуктов все более активно используют возможности Интернет. Главным образом это связано с его чрезвычайно широкими возможностями для организации бизнеса. Однако, кроме этого, Интернет накладывает и определенные ограничения на программное обеспечение, «вынесенное» в сеть. Первое из ограничений – это необходимый уровень безопасности: чем больше людей пользуются системой (а при достаточно активном ведении бизнеса вполне возможно, что к системе будут обращаться до несколько сотен клиентов в минуту), тем выше вероятность того, что скрытые бреши в безопасности станут достоянием широкого круга пользователей. Второе ограничение – требуемое время отклика системы: если система будет заставлять клиента очень долго ждать (в рамках сети долгий период ожидания может составлять всего несколько десятков секунд), он просто уйдет на сайт другого поставщика подобных услуг (это даже еще проще, чем уйти в другую гостиницу). И третье ограничение (или скорее условие) – удобство использования системы: если интерфейс пользователя (в данном случае – сайт поставщика товаров или услуг) окажется неинтуитивным, клиент так же быстро покинет ваш сайт.
К наиболее продвинутым компьютеризированным системам, предназначенным для реализации работы с жалобами клиентов в организациях среднего и крупного размера, аналитики META Group по состоянию на середину 2010 года относят следующую четверку:
CA Advanced Help Desk;
HP OpenView Service Desk;
Remedy Action Request System;
Tivoli Service Desk.
Все эти системы в высокой степени обладают необходимой функциональностью, удобством управления, предоставляют возможности масштабирования [11].
Выводы
Таким образом, можно сделать некоторые выводы по теоретической части исследования:
1. Работа с жалобами клиентов является одной из важнейших составляющих успеха гостиничного предприятия.
2. Жалобы клиентов являются для гостиницы очень важным источником информации о существующих недостатках в работе и возможных путях улучшения качества услуг.
3. Для успешной работы с клиентами персонал гостиницы должен безукоризненно соблюдать правила профессионального этикета.
4. В гостиничном предприятии постоянно должен проводиться аудит качества обслуживания.
5. Современные компьютерные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) позволяют максимально оперативно реагировать на возникающие у клиентов жалобы и претензии, и поэтому рекомендованы к установке в средних и крупных гостиничных предприятиях.
2.Анализ работы с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo»
2.1.Общая характеристика деятельности гостиницы
Гостиница «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» принадлежит к гостиничной цепи «Holiday Inn Hotels and Resorts», которая в свою очередь до августа 2001 года входила в Ассоциацию Bass (Holiday Inn Hotels and Resorts, Express by Holiday Inn, Crown Plaza, Inter-Continental, Holiday Inn Garden Court). А с сентября 2001 входит в ассоциацию «6 Continents».
Гостиницы «Holiday Inn Hotels and Resorts» можно отнести к такому типу гостиниц как семейные. Идея создания таких гостиниц пришла в голову Кеммону Уилсону из города Мемфис штата Теннесси в 1952 году. Он много путешествовал и нигде не был доволен качеством услуг, предоставляемых в гостиницах. К 1964 году было построено уже 500 отелей, которые объединял девиз «Stay with someone you know» - что означает - «В каждом отеле цепочки Вы будете чувствовать себя как дома, и качество обслуживания будет на соответствующем уровне». В 1960 году был открыт 1-ый отель в США, а в 1968 - в Европе. Уилсон одним из первых внедрил многофункциональное использование компьютеров, а также социальные программы, дающие дополнительные преимущества для сотрудников, ставших непосредственными участниками того процесса, который позволил создать разветвленную по всему миру систему гостиниц.
Гостиница «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» была открыта в 1998 году. На должность Генерального Менеджера был приглашен профессиональный Управляющий с опытом работы 20 лет в индустрии гостеприимства, 8 из которых - управление гостиницами. Гостиница «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» соответствует международным стандартам марки «Holiday Inn» и придерживается политики цепи «Holiday Inn Hotels and Resorts». Гостинице присвоен статус 4 звезд.
Отель расположен в 15 минутах езды от международного аэропорта Шереметьево и в 35 минутах езды от Красной площади (гостиница предоставляет свои собственные микроавтобусы) в живописном, безопасном и экологически чистом уголке.
Кроме комфортного проживания в номерах гостиница предлагает своим гостям 2 ресторана, бар, боулинг и другие виды спорта, как летнего (велосипеды, прекрасно оснащенный теннисный корт), так и зимнего спорта (коньки, лыжи, снегоходы, подледная рыбалка), казино «Golden Palace Weekend», сауну, бассейн, тренажерный зал, массаж, салон красоты «Valery Style», прачечную и химчистку, пункт обмена валюты, бизнес-центр,
В числе других помещений отеля - современные конференц-залы («Николаевский», «Пушкин», «Толстой», «Тургенев», «Иван Сусанин» и др.) вместимостью от 20 до 400 человек, оснащенные установкой синхронного перевода, для проведения пресс-конференций, симпозиумов и совещаний. При необходимости можно заказать любое дополнительное техническое оборудование.
У гостей отеля есть богатый выбор мест, где они могут отведать вкуснейшие блюда европейской кухни и отдохнуть в уютной и теплой атмосфере 2 ресторанов гостиницы («Роза ветров», «Распутин») и банкетных залов. Особой гордостью отеля можно назвать шатры на свежем воздухе, которые функционируют летом, где гости отеля могут сами приготовить шашлык. Особенным успехом пользуется у иностранных гостей.
Рестораны отеля славятся прекрасной кухней и высоким уровнем обслуживания.
Каждый посетитель отеля также может отдохнуть и поддержать форму в спортивно-оздоровительном центре. Посещение тренажерного зала, финской сауны, солярия, и массажного кабинета оставляет незабываемые впечатления у каждого посетителя.
Отличный сервис, надежная служба безопасности и приемлемые цены сделают пребывание в Гостиничном комплексе максимально приятным. В гостинице производится система расчета по кредитным карточкам VISA, Master Card, American Express, Diners Club .).
На территории гостиницы имеется охраняемая бесплатная автостоянка. Бизнес-центр предлагает все виды секретарских работ, компьютерные и печатные услуги, доступ к сети Интернет, факсимильную связь.
Гостиница располагает 154 прекрасно оснащенными номерами (включая номера люкс) со спутниковым телевидением, кондиционером, мини-баром, радио, телефоном с прямым выходом на международную связь, имеется возможность для подключения компьютера в номере.
Номера делятся на:
одноместный с большой кроватью (96 номеров);
двухместный (50 номеров);
2-х комнатный люкс (4 номера);
3-х комнатный люкс (2 номера);
4-х комнатный люкс (2 номера).
А также номера делятся на:
- курящие;
- некурящие.
По статусу номера делятся на:
- свободные / несвободные;
- чистые / грязные;
- недоступные по техническим причинам / без сервисного обслуживания.
В гостинице 4 этажа (без учета минус первого этажа). Номера располагаются как в атриуме, так и в крыле.
Гостиница участвует в программе «Forget something». Если гость забыл следующие принадлежности: зубную щетку, зубную пасту, вату, расческу, нитку с иголкой, бритвенный набор, пилку, мыло, шапочку для душа – то все это по его просьбе ему предоставит сотрудник Службы приема и размещения.
Постоянно идет работа по улучшению качества номерного фонда.
На гостиничные услуги «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» существует опубликованный тариф:
Одноместный номер – 175$
Двухместный номер – 190$
Трехместный номер – 205$
2-х комнатный люкс - 300$
3-х комнатный люкс - 420$
4-х комнатный люкс - 540$
Цены за номера указаны в долларах США. Оплата за номер производится в рублях по гостиничному курсу. Дети до 16 лет с номере с родителями проживают бесплатно.
В стоимость входит 20% НДС, завтрак - шведский стол (буфет). Дополнительно взимается 5% налог с продаж при оплате наличными или кредитной картой.
Для повышения процента загрузки гостиницы проводится политика стимулирования продаж номеров компаниям, туристическим агентствам, авиакомпаниям. При групповом бронировании номеров предоставляются дифференцированные скидки на проживание, питание, развлечения.
Некоторые виды услуг (например, пользование сауной, бассейном, тренажерным залом) для гостей гостиницы - бесплатны.
Гостиница также предоставляет бесплатный шаттл (маршрутное такси) до/из центра города (ул. Тверская). При заявке гостя гостиница предоставляет бесплатный трансфер по маршруту Аэропорт Шереметьево(1,2) - гостиница - Аэропорт Шереметьево(1,2). Также гостиница предоставляет услуги такси и прокат автомобиля без водителя.
В гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» изучается сегментация клиентской базы гостиницы, так как это позволяет более индивидуально подходить к различным группам клиентов. На рисунке 1 представлена сегментация клиентской базы по национальному признаку.
Рисунок 1. Сегментация клиентов гостиницы «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» по национальному признаку (июль - сентябрь 2007 г.)
Большинство проживающих в гостинице гостей – наши соотечественники. Такой большой показатель, в основном, благодаря многочисленным группам гостей, приезжающих на различные конференции, симпозиумы, встречи. Несмотря на то, что гостиница «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» принадлежит американской сети гостиниц, жители этой страны лишь на четвертом месте в статистике национальностей.
Организационная структура гостиницы выглядит следующим образом (рис.2):
Рисунок 2. Организационная структура гостиницы «Holiday Inn Moscow Vinogradovo»
Как видно из рисунка, организационная структура гостиницы построена по функциональному типу и является достаточно разветвленной.
2.2. Работа с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo»
Важно отметить, что компания «Holiday Inn» использует особый подход к жалобам своих клиентов. В гостиницах этой сети не берут платы с клиента, оставшегося чем-либо недовольным. И реализация этой гарантии входит в компетенцию любого сотрудника любой гостиницы «Holiday Inn» - будь то сотрудник стола регистрации, горничная или представитель технического персонала.
Клиентам эта гарантия очень пришлась по душе - нетрудно понять почему.
Гарантия этого рода - не просто приспособление, внушающее клиенту чувство удовлетворения (хотя нельзя не отметить, что решение этой задачи, несомненно, и само по себе является ценным достижением). Гораздо более важный эффект таких гарантий, ради которого их, главным образом, и следует давать, - формирование среды, в которой жалобы клиентов превращаются в источник повышения качества обслуживания. Такие гарантии стимулируют «всю организацию ориентироваться на критерии, задаваемые клиентами, а не на представления о хорошем качестве обслуживания, сложившиеся по тем или иным обстоятельствам у представителей ее руководства». Для своевременного выявления точек, в которых система обслуживания дает сбои, необходима надежная информация о них; а гарантии описанного свойства «всегда привносят представление о срочности этой работы. Конечным итогом, естественно, оказывается непоколебимое стремление клиентов снова и снова обращаться именно к услугам «Holiday Inn».
То, что такая организация сферы обслуживания как «Holiday Inn», не требует, чтобы клиент приводил какие-то обоснования или свидетельства корректности своих претензий, придает значимость его словам. Клиентам это очень нравится - даже если они скептически настроены в отношении способности гостиницы реализовать такую гарантию. Не менее важно и то обстоятельство, что такая гарантия создает финансовый стимул как можно более оперативно искоренять источники недостатков. Поскольку гостиница теряет деньги на своих проколах - и не когда-нибудь, в конечном итоге последовательности сложных рыночных процессов, а немедленно, - такую проблему трудно игнорировать или откладывать в долгий ящик. Жесткая привязка жалоб к оплате услуг «понижает зеркало воды и обнажает скрывающиеся под ее поверхностью рифы», о которые разбивается качество вашего обслуживания.
Когда впервые было предложено ввести это правило, первой реакцией руководителей некоторых гостиниц, входящих в сеть, было непонимание. Поэтому сначала оно было внедрено только в некоторых гостиницах. Суммы неоплаченных счетов оказались значительно ниже, чем ожидалось, - в среднем всего около 0,3% от общего оборота. Кроме того, обнаружилось, что «желание вернуться» в тот же отель возникало у клиентов, воспользовавшихся новой гарантией, на 50% чаще среднего.
Как же при такой схеме не разориться? Все дело в технологии. Благодаря применению информационных технологий «Holiday Inn» удается зарегистрировать каждую жалобу клиента и превратить ее в стимул дальнейшего повышения качества сервиса, а также избежать чрезмерного учащения гарантийных случаев.
Жалобы регистрируются централизованно в корпоративной БД гостиничной сети, так что руководство «Holiday Inn» получает возможность проанализировать их и выявить причины, порождающие недовольство клиентов. Благодаря этой схеме очень быстро выявляются повторные жалобы на один и тот же недостаток, имеющий место в конкретной гостинице, - например, на недружелюбное отношение персонала бюро регистрации или на плохую уборку в номерах. В таком случае немедленно проводится работа с менеджерами, в чьей компетенции находятся эти слабые места. Та же самая технология позволяет «Holiday Inn» выявлять клиентов, поддающихся соблазну злоупотреблять великодушием компании. Постоялец, который переезжает из отеля в отель и везде жалуется на плохое обслуживание, быстро попадает «на карандаш». Такой клиент получает от «Holiday Inn» вежливое письмо с выражениями искреннего сожаления по поводу невозможности для отелей компании удовлетворить его требования к качеству обслуживания и приглашением воспользоваться услугами конкурентов.
Та же центральная БД информации о клиентах позволяет «Holiday Inn» отслеживать перемещения регулярных постояльцев ее отелей - тех, кто приносит компании наибольший доход. Если бизнесмен, до некоторого момента регулярно останавливавшийся в четырех-пяти гостиницах сети «Holiday Inn», вдруг перестанет в них появляться, об этом сразу же станет известно администрации. В таких случаях сотрудник компании связывается с клиентом и выясняет причины отказа бизнесмена от услуг сети гостиниц «Holiday Inn».
БД сведений о клиентах содержит около 45 млн записей и пополняется каждую ночь. Благодаря ей гостиница получает возможность индивидуализировать обслуживание каждого постояльца. Сотрудник отеля, может легко получить сведения о предпочтениях конкретного клиента и учесть их. Если клиент останавливается в гостинице сети не в первый раз, ему не придется объяснять сотруднику стола регистрации, что он предпочитает номер, где не курят, или определенный размер кровати, или что у него аллергия на перо и требуются специальные подушки.
В «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» существует единый алгоритм удовлетворения жалобы клиента. Он представлен на рисунке 3.
Рисунок 3. Бизнес-процесс «разбор жалобы».
Как можно судить из данного рисунка, разбор жалобы обычно проходит в 5-6 этапов.
Информационный отдел гостиницы «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» проводит постоянный мониторинг социальных сетей и прочих общедоступных сайтов на наличие отзывов о гостинице. Это позволяет моментально реагировать на них, иногда даже неожиданно для самих гостей. Непосредственно составлением ответов на отзывы гостей в интернете занимается заместитель службы приема и размещения.
В гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» очень внимательно относятся к записям в книге отзывов и предложений. В отеле их две: одна на стойке службы приема и размещения, вторая в ресторане. Заместитель менеджера службы приема и размещения ежедневно отвечает на записи гостей в книге жалоб и предложений. Если гость пожелал оставить свои контакты, то ему звонят или высылают письмо с уведомлением о том, что причина неудовольствия устранена, извинениями и приглашением еще раз воспользоваться услугами «Holiday Inn Moscow Vinogradovo»[13,14].
2.3.Предложения по совершенствованию работы с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo»
Заключение
В ходе проведенной работы был проведен анализ роли работы с жалобами клиентов в гостинице. Анализ показал, что роль данного направления работы гостиничных предприятий неуклонно растет. Был сделал вывод о несомненной пользе жалоб для развития гостиницы. Были сформулированы правила профессиональной этики, обязательные для соблюдения сотрудниками контактных служб гостиницы. Был проведен анализ контингента жалобщиков. Анализ показал, что жалобщиков условно можно разделить на 5 груп: «контролеры качества», «резонеры», «переговорщики», «жертвы», «фаны». Был проведен анализ систем CRM - систем по управлению связями с клиентами и сделан вывод о повышении ими качества гостиничных услуг.
Был рассмотрен механизм работы с жалобами клиентов в гостинице «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» и выдвинуты предложения по ее совершенствованию.
Становится совершенно очевидным, что в современных конкурентных условиях умение правильно работать с клиентами, их претензиями - очень важный козырь в руках гостиничного предприятия. Правильно и четко выстроенная модель взаимодействия гостиница-клиент будет полезна обеим сторонам.
Общественные ценности меняются, уровень жизни в целом растет, и на данном этапе гостинице важно не просто удовлетворить потребности клиента в ночлеге и питании, а сделать это так, чтобы гость стал постоянным клиентом, полностью лояльным данному предприятию, готовым отдать свои деньги и время за действительно качественный сервис.
И в заключение необходимо еще раз вспомнить два главных правила любого предприятия сферы обслуживания:
1. Клиент всегда прав.
2. Если ДАЖЕ клиент не прав, см. п. 1.
1. Закон РФ «О защите прав потребителей» N 234-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 23 ноября 2009 г.)
2. Инструкция «О Книге жалоб и предложений в предприятиях розничной торговли и общественного питания» (Утверждена Приказом Минторга СССР от 23 июля 1973 г. N 139)
3. Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник. - Мн.: Выс. шк., 2006
4. Барлоу Джанелл, Меллер Клаус: Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии, Олимп-Бизнес, 2010
5. Горовиц Ж. Управление жалобами заказчиков как источник получения прибыли // Маркетинг 2010/№1.
6. Линн Ван Дер Ваген Гостиничный бизнес: Серия «Учебное пособие», Ростов н/Д: Феникс, 2009.-416с.
7. Филипповский Е. Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства – М. : Финансы и статистика, 2008
8. Хлебович Д.И. Маркетинг услуг: Учеб. Пособие. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007
9. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство РДЛ, 2007.
10. Янкевич В.С., Безрукова Н. Л. : Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. М. Финансы и статистика, 2008
11. http://www.cfin.ru/itm/crm-
12. http://www.atelica.ru/for-
13. http://hotel-vinogradovo.
14. http://www.himv.ru/
15. http://www.prohotel.ru/news-
Приложение
Образец первых двух листов книги отзывов и предложений
КНИГА ОТЗЫВОВ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ
------------------------------
наименование предприятия, его принадлежность
------------------------------
Зарегистрирована в
------------------------------
------------------------------
наименование органа, выдавшего Книгу отзывов и предложений
" ___ " ____________ 20 ___ г. N _____
М.П. -------------------------
подпись руководителя органа,
выдавшего Книгу отзывов
и предложений
Оборотная сторона
титульного листа
Адреса и номера телефонов:
Орган управления, выдавший Книгу отзывов и предложений
------------------------------
------------------------------
В этой Книге пронумеровано и прошнуровано _____ бланков для
заявлений.
Книги отзывов и предложений
" ___ " _______________ 20 __ г.
ЗАЯВЛЕНИЕ N
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Образец оборотной стороны
листа Книги отзывов и предложений
Фамилия и инициалы заявителя ______________________________
______________________________
Адрес заявителя ______________________________
______________________________
Меры, принятые по заявлению администрацией предприятия:
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Подпись руководителя предприятия ________________________
Дата " ___ " ____________ 20 ___ г.
Ответ заявителю послан " ___ " __________ 20 ___ г.
Для отметок представителя(ей) органа управления предприятием
(собственника) ______________________________
______________________________
Дата " ___ " __________ 20 ___ г. Подпись ____________
3