Структуры управления гостиничного сервиса и обслуживания Отеля «Золотой Треугольник»

Службу возглавляет менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители: обслуживают  арендованные машины и паркуют автомобили гостей

В связи с важностью первого впечатления клиентов об отеле на персонал данной службы возлагается особая ответственность.

Поэтому с персоналом отеля проводятся специальные тренинги по работе с клиентами.

Швейцары, как правило, стоят у входа в отель и первыми встречают и приветствуют гостей, помогают им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, оказываемых в отеле, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), месторасположении отеля и его окрестностях.

Коридорные сопровождают гостей в номера, а также доставляют туда багаж. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию о предоставляемых отелем услугах, о наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, спортзалов. В номере коридорный должен в некоторой степени помочь гостю разместиться, т.е. объяснить (и одновременно проверить исправность), что и как работает (освещение, радио- и телеприемники, кондиционер, телефон, мини-бар).

Консьержи оказывают гостям множество важных услуг. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле отеля или непосредственно на этажах. К наиболее типичным услугам, оказываемым консьержами, относятся:

1)приобретение и доставка  билетов в театры; 2)заказ столика  в городских ресторанах;

3)заказ и доставка железнодорожных,  автобусных и авиабилетов, справки  6 работе международного, междугородного  и внутреннего транспорта;

4)резервирование мест  в парикмахерской, косметическом  салоне, запись на прием к врачу; 

5)информация о местных  достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов; 

6)помощь в экстренных  случаях (например, вызов врача,  юриста, нотариуса);

7) выполнение личных поручений  клиентов (осуществление покупок,  оформление виз и т.д.).

2.6 Хозяйственная служба

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния  отельных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности персонала  эта служба является самой крупной  в гостинице. Как правило, здесь  работает до 50 % всех служащих.

Службу эксплуатации номеров  возглавляет менеджер; ему подчинены  горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории  работников.

Горничные выполняют уборку. Это их основная обязанность. Номера убирают независимо от того, заняты они или свободны.

Уборка номеров бывает ежедневной, а после выезда гостя  – генеральной. Каждый день горничная  выполняет текущую и (по необходимости) промежуточную уборку номеров.

Уборка номерного фонда  осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных  номерах, затем в номерах, только что освободившихся от проживающих  гостей, в последнюю очередь –  в занятых помещениях. Уборку следует  производить в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит  из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санузла. В обязанности горничной  также входит проверка сохранности  оборудования номера.

При уборке номера после  выезда гостя дополнительно в  функции горничной входит приемка  номера, смена постельного белья  и полотенец, замена информационных материалов, имеющихся в номере. Генеральная уборка номерного фонда  и всей жилой части гостиницы  производится не реже одного раза в 10 дней.

Дежурный по этажу (сменный  супервайзер) осуществляет контроль за работой смены горничных, с тем чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службуприема информации о свободных и занятых номерах.

Стюарды начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входят обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка (при необходимости) убирающейся кровати.

2.7 Управление развитием Отеля «Золотой Треугольник»

Управление непрерывным  развитием отеля предполагает введение новых элементов, закрытие старых, модернизацию существующих. Иначе говоря, обновление. Если менеджмент отеля не будет реагировать на факты действительности, а будет зарабатывать в основном за счет размещения, то гостинице может грозить кризис.

Поэтому для избежание  риска банкротства  Отель «Золотой Треугольник» выбрал  направление на изменение неиспользуемого номерного фонда и разместила там тренажерный и спортивный залы, бильярдную и др. Выбор был сделан в отношении тех услуг которые выбирали сами клиенты.

Таким образом, сегодня для  отеля наиболее значим фактор дополнительных услуг, то есть создания нового продукта, наличие которого демонстрирует прогрессивный характер развития отеля.

 

Глава 3. Пути совершенствования структуры управления Отель «Золотой Треугольник»

Проанализировав структуру управления Отеля «Золотой Треугольник», расположенной в г. Санкт-Петербург и предназначенной для туристического отдыха и бизнес-туров, можно отметить, что Отель «Золотой Треугольник»:

- имеет четко обозначенную миссию, цели, а также стратегии развития;

- обладает рациональной организационной структурой управления в соответсвии со своими масштабами деятельностями, целями, возможностями, персоналом и функциональными областями;

- применяет линейно-функциональную структуру управления;

- включает в свою структуру следующие службы: службу приема и размещения; административно-хозяйственную; службу питания; менеджера по развитию; главного бухгалтера.

При этом руководство отеля:

- применяет преимущественно демократический стиль управления;

- уделяет большое внимание мотивации персонала;

- использует в работе различные методы управления.

Недостатком структуры управления является недостаточное внимание аналитической работе.

Следует подумать о таком  направлении, как организация экскурсий  для гостей (на основе договоров с другими компаниями).      

Возможности	Сильные стороны
Удачное расположение гостиницы;  Уютная (домашняя) обстановка;  Постоянная загрузка (за счет небольшого количества номеров)  Увеличение количества туристов	Высокое качество и комфорт  Приемлемая цена услуг  Дополнительные услуги (возможность их расширения)  Гостиница занимает свою нишу рынка
Опасности	Слабые стороны
Влияние конкуренции (которая будет возрастать)  Необходимость крупных вложений   Недостаток квалифицированных  кадров  Влияние законодательства (возможное ужесточение)	Большое количество конкурентов (более крупных игроков)  Отсутствие систематического анализа деятельности

 

 

Недостатком организационной  структуры управления Отеля «Золотой Треугольник» является отсутствие службы качества, целью деятельности которой являлось бы повышение качества услуг.

В целях обеспечения стратегического преимущества перед конкурентами Отелю «Золотой Треугольник» необходимо проводить комплексный анализ качества. В свою очередь подобный анализ позволит создать предпосылки для последующего управления качеством.

В настоящее время в  отеле проводится только анализ качества уборки гостиничных помещений. Необходимо рекомендовать Отелю «Золотой Треугольник» проводить комплексные проверки качества ежеквартально. На основании результатов проверок за год разработать и внедрить программу контроля качества. При проведении анализа качества необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим.

Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых  для проведения анализа качества должен стать анкетный метод. Необходим  тщательный подход к разработке опросного  листа. В первую очередь вопросы  анкеты должны делать акцент на перечень существенных свойств гостиничного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает гостиничное  предприятие и ориентирует свою деятельность. Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так  как именно потребитель выступает  главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция  качества должна выступать главным  источником информации для принятия управленческих решений.

Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. Под инновациями в  данном случае понимаются все нововведения в обслуживании – как новые  услуги, так и улучшения, внедряемые в устоявшиеся процессы обслуживания.

 В целях повышения  показателей качества гостиничных  услуг следует также систематически  проводить самооценку обслуживания  – анкетирование персонала по  поводу их взаимодействия с  потребителями обслуживания. Накопление  и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества. Совместно с проведением анкетных опросов необходимо проводить индексацию степени удовлетворенности потребителя качеством гостиничных услуг. Для выяснения потребностей целевых потребителей несколько раз в месяц целесообразно приглашать гостей на чашку кофе в ресторан для выяснения проблем качества гостиничных услуг. Данная процедура могла бы установить более доверительные отношения между высшим менеджментом предприятия и постоянными клиентами. Гость, которому уделяется внимание высшего менеджмента, может чувствовать себя не просто рядовым потребителем услуг поселения, а постоянным гостем, с мнением которого считаются и считают важным.

При разработке программы  контроля качества необходимо руководствоваться  следующими целями: 1. сохранение имеющихся  клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей; 2. быстрое решение возникающих  проблем, связанных с качеством  предложения, благодаря установлению обратной связи; 3. возможность оценить  мероприятия, улучшающие или ухудшающие качество гостиничного предложения  в масштабах всей гостиницы; 4. постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения качества (маркетинговый план) 5. создание основы для обучения и повышения квалификации персонала предприятия процессу продаж с применением традиций качества. Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки.

Приведенные рекомендации позволят Отелю «Золотой Треугольник» обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечат более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами. Данные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, обеспечат гостинице конкурентное преимущество, что, в свою очередь отразится на результатах финансово-хозяйственной деятельности и увеличению показателей доходности на вложенный капитал.

Кроме этого, поскольку одним  из видов ресурсов предприятия является персонал, а высококвалифицированные  и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал для  успешного развития предприятия, то руководитель должен понимать, что  производительность труда зависит  от квалификации самих работников очень  во многом, а не только от совершенной  технологии и организации рабочих  мест. Поэтому для обеспечения  высокой производительности труда  работников, руководству Отеля «Золотой Треугольник» необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

Также в качестве рекомендации можно предложить руководству Отеля «Золотой Треугольник» формирование кадров производить на базе собственного персонала, т. к. данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к предприятию. В то же время желательно, чтобы на предприятие приходили и люди со стороны с новыми идеями, предложениями и свежими взглядами.

Кроме этого, руководителю Отеля «Золотой Треугольник» желательно предусмотреть возможность участия персонала в управлении. Это связано: Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило легче разрешаются конфликтные ситуации. Во – вторых, осознание работниками своего факта участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого как раз и является снижение текучести кадров на предприятии. В – третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ, а как известно уровень качества услуг является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в целом. Основная цель развития гостиницы – повышение среднегодовой загрузки и доходности объекта. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: