Стратегическое планирование как основа эффективной детельности туристского предприятия

fy">      -описание  внешних операций;

      -капиталовложения  и ресурсное распределение;

      -планирование  неожиданностей;

      -приложения: расчёты, справки, другая деловая  документация, в том числе:

      а) объём годовых продаж по группам  продуктов;

      б) годовая прибыль и убытки по подразделениям;

      в) годовой экспорт и его отношение  к объёму продаж по

      подразделениям;

      г) изменения в наборе продуктов  и доля рынка;

      д) программа ежегодных капитальных  затрат;

      е) годовые денежные потоки;

      ж) баланс на конец последнего года плана;

      з) политика поглощений и приобретений.

      Анализ  литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и  количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также  сама его форма могут существенно  варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными  являются:

      -форма  собственности предприятия;

      -тип  предприятия (специализированное  или диверсифицированное);

      -отраслевая  принадлежность предприятия;

      -размер  предприятия (большое, среднее  или малое).

      Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В  Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

      Одним из самых существенных решений при  планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации  обозначается как миссия, и все  остальные цели вырабатываются для  ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают  основной цели организации, то у них  не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить  лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

      Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно  выделить в семь областей [16]:

      Экономические факторы. Некоторые факторы в  экономической окружающей среде  должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние экономики  влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

      Политические  факторы. Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной  политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей  субъектов государства и федерального правительства.

      Рыночные  факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для  фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся  распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

      Технологические факторы. Анализ технологической среды  может по меньшей мере учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг  или успехи в технологии средств  связи. Руководитель любой фирмы  должен следить за тем, чтобы не подвергнуться  “шоку будущего”, разрушающего организацию.

      Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих  конкурентов: анализ будущих целей  и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении  конкурентов и отрасли, в которой  функционируют данные компании, углубленное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

      Факторы социального поведения. Эти факторы  включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов  потребителей).

      Международные факторы. Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно постоянно  оценивать и контролировать изменения  в этой широкой среде.

      Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

      Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой  методическую оценку функциональных зон  фирмы, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие  функции, как маркетинг, бухгалтерский  учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

      -конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью  для компании;

      -разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются  и оцениваются высшим руководством;

      -рыночная  демографическая статистика, контроль  за изменениями на рынках и  в интересах потребителей;

      -рыночные  исследования и разработки новых  товаров и услуг;

      -предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов, являющееся одним из  слабых мест в предпринимательстве;

      -эффективный  сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа  сбытовиков может оказаться самым  ценным состоянием фирмы; творчески  направленная реклама и продвижение  товара служит хорошим дополнением  к ассортименту изделий);

      -прибыль  (ничто, даже самое лучшее, не  окажется стоящим, если в результате  отсутствует прибыль), анализ финансового  состояния может принести пользу  фирме;

      -выявить  уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации  по сравнению с ее конкурентами.

      Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

      Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные  варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и  их контроль.

      Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

      В качестве приложения к стратегическому  плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это  не является обязательным.

     Стратегический  план должен разрабатываться с точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия  может позволить себе относительную  роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

     Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах.

     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия  или услуги [11].

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод “внедрить немедленно”  по отношению к планированию и  катострофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

     Таким образом, оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.  
 

2. Определение миссии и целей предприятия

 
 

     Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной  работы. Первый подпроцесс состоит  в формировании миссии фирмы, которая  в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения  долгосрочных целей. И завершается  эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных  целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что  становится ясным, для чего функционирует  фирма и к чему она стремится[11]. Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

     Выделяют следующие основные заинтересованные группы (таблица 1).