Отчет по производственно - профессиональной практике в ООО "Кристалл"

является  создание относительно автономных частей в организации,

ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

5. Матричная  организация. 

    Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в

рамках  отдельных направлений, то естественным выходом из положения

становится  одновременное усиление в группировании  работ как ресурсного

подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным

конкретным  типом решения такого рода является матричный подход. Матричная

департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать

преимущества  и минимизировать слабые стороны  как функционального, так и

продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс

между делением и группированием работ  вокруг ресурсов и вокруг результата.

   Департаментизация на основе  матричного подхода из всех  имеющихся в

практике  является наиболее сложной для практической реализации. Однако при

определенных  обстоятельствах она может быть очень эффективной. Этот подход

связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях,

когда они испытывают сильное ограничение  в ресурсах, особенно финансовых и

людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования

по функциональному  и продуктовому направлениям.  Отличительной  чертой

матричного  подхода к департаментизации  является формальное наличие у

работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта

система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал -

функционального и продуктового. Каждая матрица отношений  включает в себя

три типа ролей в организации: 

--главный  руководитель, поддерживающий баланс  в системе двойного

подчинения; 

--руководители  функциональных и продуктовых  подразделений, «делящие»

подчиненного  в ячейке матрицы между собой; 

--руководители  ячеек матрицы, равно отчитывающиеся  и перед функциональным,

и перед  продуктовым руководителем. 

     Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за

обеспечение работы спецификациями, техническим  руководством,

квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая  или

административная  часть матрицы отвечает за планирование работы, управление

и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных

целей. Эффект от комбинации этих двух начал  заключается в поддержании

баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и

административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее

выполнение) целями. 

     Указанный баланс достигается  путем «переплетения» вертикальных

(административная  часть) и горизонтальных (техническая  часть) связей и

коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы  подчиняется одновременно

двум  властям. 

      Технология перехода к использованию  матричного подхода в

проектировании  организации состоит из трех стадий. На первой стадии

создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти

группы  формируются из представителей различных частей организации.

Формально эти представители остаются в  подразделениях, их делегировавших,

но они  уже должны также подчиняться  руководителю целевой группы. На второй

стадии  такие группы получают статус постоянных подразделений в организации.

Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей  стадии в этой постоянной группе назначается  формальный

руководитель, ответственный за интеграцию всех работ  в группе от начала до

конца. Он уже вступает в деловые отношения  с руководителями функциональной

и продуктовой  частей, 

     Матричная департаментизация привлекает  руководителей рядом своих явных

преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются

необходимые предпосылки. Основным преимуществом  матричной департаментизации

является  заключенный в ней высокий  потенциал адаптации к изменениям внешней

среды путем простого изменения баланса  между ресурсами и результатами,

функциями и продуктом, техническими и административными  целями. 

     Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с

другими подходами базируется на том, что  функциональные знания пронизывают

каждую  работу. Еще одним наглядным преимуществом  матричной

департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом

проектирования организации. 

     Использование матричного подхода  к департаментизации порождает  ряд

негативных  последствий для организации. В  основе трудностей, с которыми в

случае  использования данного подхода  сталкивается организация, лежит

система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко

установить, двойное подчинение может стать  источником многих конфликтов в

организации. В частности, матричная система  порождает двусмысленность роли

работника и его руководителей. Это создает  напряжение в отношениях между

членами организации, увеличивает их стресс. 

     С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень

трудна  во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и

соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных

связей  и властей сложна, громоздка и  дорога не только во внедрении, но и  в

эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно  не эффективна в

кризисные периоды.

     Организация состоит из лиц,  которые имеют перед собой  некую цель;

работают в одной команде, группе; используют определенные знания и

технические приемы; выступают как единый и  целостный организм. 

     Организационная структура —  это целостная система, специально

разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли

наиболее  эффективно добиться поставленной перед  ними цели.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его

мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,

руководитель  получает возможность воплотить  свои решения в дела, применяя

на практике основные принципы мотивации. 

     Мотивация - это процесс побуждения  себя и других к деятельности  для

достижения  личных целей или целей организации. 

     В условиях формирования новых  механизмов хозяйствования,

ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями  встаёт

необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка,

овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны

производственной  деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим

возрастает  вклад каждого работника в  конечные результаты деятельности

предприятия. Одна из главных задач для предприятий  различных форм

собственности - поиск эффективных способов управления трудом,

обеспечивающих  активизации человеческого фактора. 

     Решающим причинным фактором  результативности деятельности  людей

является  их мотивация. 

     Мотивационные аспекты управления  трудом получили широкое применение  в

странах с развитой рыночной экономикой. В  нашей стране понятие мотивации

труда в экономическом смысле появилось  сравнительно недавно в связи  с

демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в

промышленной  экономической социологии, педагогике, психологии. Это

объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические  науки не стремились

проанализировать  взаимосвязь своих предметов  с названными науками, и, во-

вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие

«мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительно

действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало

заинтересованности  в собственном развитии, самосовершенствовании. 

     Трудовая мотивация - это процесс  стимулирования отдельного исполнителя

или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей

организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных

работ. 

     Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и

индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том

обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии

от управления техническими системами, содержит в  себе, как необходимый

элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его

будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге

определенных  результат трудовой деятельности.