Анализ иностранных гостиничных компаний на российском рынке

Специалисты полагают, что на долю гостиничных  цепей к 2010 г. будет приходиться  около 90% номерного фонда и 98% прибыли мирового гостиничного хозяйства. Это связано с преимуществами, которые дает цепь как форма организации бизнеса. Из них наиболее важные: преимущества при покупках, возможность использования наиболее высококвалифицированного персонала, преимущества единой рекламы, операционные преимущества (в резервировании, финансировании, управлении). Указанные преимущества позволяют цепям легче выходить на новые рынки, в том числе и международные. Развитие процесса глобализации и соответствующие ему структурные изменения в гостиничном хозяйстве связаны с существованием в отрасли двух типов предприятий: независимых гостиниц и отелей (семейные, малые или средние отели) и отели принадлежащих гостиничным цепям. Большинство независимых отелей по своей природе действуют только на локальных рынках, а большинство отелей, входящих в состав цепей, наоборот, активны на глобальном рынке. Это отражает возможность для независимых отелей либо присоединяться к мировым консорциумам - таким как Best Western, либо переходить в состав национальной гостиничной цепи, действующих только в своей стране. Этот вывод лег в основу концепции развития гостиничного хозяйства Москвы до 2010 г., где существенное внимание уделяется развитию малых и средних гостиниц, с перспективой создания национальных, локальных гостиничных сетей. 

Первый опыт создания российской гостиничной цепи был предпринят несколько лет  назад в Москве. Средства размещения, расположенные в районе ВДНХ, были объединены в цепь «Норд-отель». Однако стать настоящей гостиничной  цепью этой корпорации не удалось: собственник объектов не смог переломить сопротивление старых кадров внедрению новых форм управления, которые, к тому же, были не слишком четко прописаны.  

Вторым претендентом стала компания Best Eastern, созданная  туроператором «Академсервис». Здесь уже больше оснований говорить о положительном опыте. Best Eastern рекламирует входящие в нее гостиницы в едином каталоге и представляет их в международных системах бронирования. Однако назвать эту форму гостиничного объединения цепью, а Best Eastern – управляющей компанией было бы неправомерно, поскольку она не руководит гостиницами, не влияет на качество обслуживания, не обладает механизмом воздействия на ценовую или имиджевую политику своих членов, не разрабатывает для них маркетинговые стратегии. Ее концепция несколько размыта – лучшие отели России имеют широкий диапазон звездности, форм собственности, и соответственно, стандартов обслуживания. На нынешней стадии развития Best Eastern можно, скорее классифицировать как добровольную гостиничную цепь (или ассоциацию), как и ее тезку в США.  

Кроме упомянутых, на российском рынке есть структуры, также пытавшиеся стать гостиничными корпорациями, например, ГУП «Сеть  «Президент-отелей и здравниц Руси». Она создана на базе оперативного управления гостиничной собственностью, так что реальные рычаги влияния на принадлежащие ей объекты имеются. Но и здесь дело пока ограничилось назначением руководителей отдельных объектов, выпуском каталогов и представительством своих интересов на международных и национальных выставках, то есть фактически все свелось к маркетинговым мероприятиям, что характерно для добровольных гостиничных объединений, а не полноценных цепей.  

Пример структуры, родившейся в недрах Администрации  Президента, лишний раз подтверждает что государственная собственность не всегда используется эффективно. Менеджмент, назначаемый «сверху» и не обязательно по профессиональному признаку, не обладает иногда ни должной компетенцией в вопросах гостиничного управления, ни желанием искать новые пути развития. Мощный бюрократический аппарат замедляет процесс принятия решений, что особенно губительно для мультивариативной гостинично-туристской среды.  

В этой ситуации естественно было бы ожидать, что  частная инициатива как альтернатива инерционной государственной машине проявит больше настойчивости в освоении новых форм, и тогда этот процесс увенчается успехом. Действительно, негосударственные структуры различного рода неоднократно предпринимали попытки создать гостиничную цепь или гостиничную управляющую компанию, предлагающую услуги внешнего руководства для предприятий этой сферы. Например, компания «ЮМАКО», управляющая и владеющая гостиницей «Катерина» в Москве, в 2001-2002 гг. управляла по договору московским отелем «Ирис». Сейчас эта организация, позиционирующаяся как управляющая компания, работает преимущественно в Сочи, хотя периодически получает из различных регионов предложения взять тот или иной отель в управление. Некоторое время назад в прессе прошла информация о передаче «ЮМАКО» московской гостиницы «Байкал», но, видимо, сделка по каким-то причинам не состоялась.   

В 2003-2004 гг. в  области внешнего управления гостиничными объектами, что в нашем случае равнозначно процессу создания гостиничных  цепей, был совершен настоящий прорыв.   

Сначала «Дельта капитал менеджмент» объявила о намерении создать в России в ближайшие десять лет цепь из 50-ти трехзвездных гостиниц под маркой Country Inn корпорации Rezidor SAS. Затем АКБ "Доверительный и инвестиционный банк", дочерняя структура группы «Менатеп», в сотрудничестве с «Сэйбр Проджектс» распространил в печати информацию о предполагающемся строительстве в России сети недорогих гостиниц, управлять которой будет международный оператор Marriott. Подобные проекты были у «Альфа-банка» и компании «Ренессанс».   

Немного скромнее выглядели на этом фоне планы Департамента инвестиционных программ Правительства  Москвы, готового инвестировать около 70 млн долл. США в строительство  в столице и регионах десяти трехзвездных гостиниц. Для управления ими предлагалось пригласить российских специалистов из группы «Интурист».  

Об аналогичных  намерениях (строить и управлять  построенным) сообщили группы «Бонита» (владеющая двумя гостиницами  в Казахстане) и «Русское золото».   

Как можно  заметить, во всех перечисленных случаях гостиничная цепь создавалась на базе объектов, имевших общего собственника, который или совмещал функции владения и управления («ЮМАКО», «Бонита»), или приглашал внешнего управляющего, например, российского (ДИПС, АФК «Система»), или иностранного («Русское Золото», «Дельта Капитал», Basel и т.д.).  

Однако то, что так красиво выглядело  на бумаге, в реальности происходило  очень медленно. Из намеченных десяти ДИПС построил только одну гостиницу  в Ярославле (вступила в эксплуатацию в середине 2004 года). Правда, департамент продолжает строительство отелей в Угличе и Переславле-Залесском, но даже после окончания этих проектов о гостиничной цепи говорить будет рано. Так же, как и в случае с «АФК Система», владеющей несколькими гостиницами в Москве. Для управления гостиничными объектами эта компания создала специализированную структуру «Интурист хотелз групп», так что формальные признаки здесь вроде бы соблюдены: есть отели, есть внешнее управление. Но полноценной гостиничной цепью эту структуру все же назвать нельзя, так как у нее нет основного признака – бренда, что подразумевает гомогенность объединяемых объектов, наличие собственных производственных стандартов, соответствующего протокола работы и кадрового резерва, позволяющих тиражировать нужное качество на новых площадках.  

Замечания в  адрес «Интурист хотелз групп» справедливы  и в отношении другого претендента  на формирование первой российской гостиничной  цепочки, который появился совсем недавно, в начале 2005 г. Это группа AMAKS, активно  скупавшая в прошлом году гостиницы в европейской (в основном) части России. В ее собственности и управлении сегодня находятся 14 объектов различной вместимости и классности, объединенных под брендом AMAKS Grand-Hotel. Большинство из них – старые гостиницы советской постройки, позиционировавшиеся под марками «Турист», «Спутник» и «Интурист», что уже говорит об их несхожести . Правда, компания, приобретая проблемные отели, проводит в них поэтапную реконструкцию, в результате которой может быть достигнута определенная унификация общего продукта и производственных процедур. Но пока сказать что-либо определенное в отношении гостиниц группы AMKAS сложно, слишком уж противоречива информация, доступная для анализа. С одной стороны, несмотря на изначальную разницу в уровне комфорта, все эти гостиницы объединяются в цепь «Гранд-отелей», что предполагает определенную элитарность . С другой стороны, компания говорит о позиционировании цепи на стыке среднего и верхнего сегментов (3-4 звезды, не более), да и один из первых отелей цепи – пермский «Турист» – выйдет на рынок после реконструкции под маркой «Премьер-отель». Как известно, в международной практике к этой категории относятся объекты среднего класса.