Проектирование системы аттестации персонала в ОАО «СЦКК»

На сегодняшний момент времени методов оценки и аттестации персонала существует, наверное, столько же, сколько есть предприятий, на которых они проводятся, т.е. «великое множество». Многие методы, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке, однако в ходе эволюции подверглись значительной трансформации. Эти методы должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой персонала, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Существуют  следующие методы оценки работы персонала:

• установление стандартов и нормативов;

• оценка на основании письменных характеристик;

• методы ранжирования;

• источниковедческий (биографический) метод

• метод «360 градусов»

• управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление  стандартов и нормативов. При использовании  этого метода оценка работы заключается  в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении  рабочих показателей каждого  работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют  дать ответ на три главных вопроса.

1. Каковы реальные возможности  каждого работника?

2.Как можно наилучшим образом применить способности того или иного  работника при выполнении им  задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных  операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие  нормативы, эффективность работы всего  подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения  работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения  его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Источниковедческий (биографический) метод. Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев  руководителю требуется подготовить  развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение  руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная  характеристика на работника обычно готовиться его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Основные трудности  при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

• объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

• на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

• серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Для многих руководителей  оценка рабочих показателей и  трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования: 1)Прямое; 2)чередующееся ранжирование; 3)парное сравнение;  4) альтернативное ранжирование.

Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие  определить степень квалификации  работника;

- психологические,  дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические,  выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов.

Проведение оценки методом управление по целям заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:

• Пересмотр заработной платы

• Выплата премии и бонусов

• Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества:

• Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач

• появляются элементы трансляции стратегии компании

• появляются элементы обратной связи

• метод оптимален по временным затратам

Недостатки:

• метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)

• ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

При методе оценки  «360 градусов аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника [12,с.125].

Итак, аттестация - это деятельность, которая раскрывается в полном объеме только при эффективном функционировании ее механизма. Эта деятельность осуществляется на протяжении всех этапов аттестации: подготовка аттестации; проведение оценки и осуществление контроля за работой служащих; принятие решения соответствующим руководящим органом или руководителем по результатам аттестации; реализация рекомендаций аттестационных комиссий по совершенствованию работы персонала и всей администрации в целом; разрешение возникающих споров, связанных с проведением аттестации и ее результатами; подведение итогов аттестации; распространение передового аттестационного опыта.

Выводы по аттестации должны фиксироваться везде, однако необходимо четкое толкование каждого  вывода, с тем, чтобы было понятно  содержание, вложенное в тот или иной вывод. Особое значение выводов при аттестации заключается в том, что они могут служить источником концентрированной информации о работнике помогающей принять решение о возможностях его дальнейшего использования, например, выдвижение в резерве, подбор и назначение на вышестоящую должность, то есть оценивать потенциальные возможности работников.

 

 

1.3 Организация аттестации сотрудников

После того как определена цель аттестации, поставлены задачи и определены методы приступают к непосредственной организации процесса аттестации.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на три основных этапа [22,с.96]:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении  аттестации, утверждение аттестационной  комиссии, подготовка и размножение  документации, информирование трудового  коллектива о сроках и особенностях  аттестации. Формирование состава  аттестационной комиссии и его  утверждение.

2. Основной этап: организация  работы аттестационной комиссии  по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов  работников, заполнение анкет, компьютерная  обработка результатов.

3. Заключительный этап: подведение  итогов аттестации, принятие персональных  решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении  или увольнении сотрудников, не  прошедших аттестацию.