Отчет по практике на примере компании ООО "Юнилинк"

Удобные способы оплаты. В салонах «Мегафон» клиент может оплатить покупку всеми существующими способами оплаты: оплатить кредитной/банковской картой (большинство видов карт).

Авторизированные сервисные центры. Только квалифицированные специалисты занимаются ремонтом, проверкой качества оборудования и товара компании. У данных центров имеется соглашение с производителями техники на обслуживание. ООО «Юнилинк» гарантирует, таким образом, своим клиентам надежное и качественное обслуживание (предоставляются оригинальные запасные части к технике, оригинальная прошивка сотовых и т.д.).

Только сертифицированный товар. «Мегафон» продает только сертифицированный, оригинальный товар. В ее салонах никогда не продавались и не будут продаваться «серые» товары. Кроме этого, компания активно борется с «пиратами», например, продавая только лецинзионные диски. «Мегафон» старается приучать своих клиентов к сертифицированному, лицензионному товару (пусть он и дороже подделок и пиратских копий).

Высокий уровень профессионализма сотрудников компании. В «Мегафоне» нет места ленивым, неквалифицированным, грубым, безответственным сотрудникам. Для этого у компании разработана целая система подготовки, переаттестации, тренингов своих сотрудников (об этом подробнее далее). Качественный сервис покупателям должны обеспечивать только качественно подготовленные рабочие, только профессионалы.

Работая на таких принципах, ООО «Юнилинк»» никогда не потеряет доверие у своих клиентов.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу основных элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов.

Потребители – это, конечно же, в первую очередь физические лица. Услуги также оказываются юридическим лицам, к которым может быть применен как общий, так и индивидуальный подход, что будет зависеть от желаний и возможностей юридического лица.

Если же говорить о поставщиках, то сведения о названия фирм - поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что все поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного оборудования на предприятии - это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителях услуг Компании, но с другой стороны - это прямая зависимость от иностранного поставщика. Это говорит о том, что наш регион не может обеспечить свои предприятия в полной мере современным отечественным оборудованием и приводит к зависимости от зарубежных стран - поставщиков. И если по какой - то причине эти страны откажутся поставлять нам это оборудование, то данное предприятие не сможет обеспечить производство своих услуг, что грозит серьезными последствиями и даже кризисом. Поэтому нашей стране стоит развивать инновационные технологии и всерьез задуматься об этой проблеме.

При анализе микроокружения Компании «Мегафон» также следует изучить конкурентов. Основные конкуренты федерального значения – Компании «МТС» и «Билайн» ("Вымпелком"). Если же конкуренция «МТС» не ослабевает во всех регионах, то, в связи с тем, что «Билайн» не везде работает в сетях формата GSM (например, в Приморском крае), его конкуренция несколько слабее. Также следует учитывать Компании регионального значения – например, «АКОС» (Приморский край), «НТК» (Приморский край), «БВК» (Иркутская область). В регионах, где есть такие Компании, конкуренция очень сильна – в таких Компаниях очень низки издержки на связь, и Компания «Мегафон» вынуждена снижать  цены на услуги. С другой стороны, сети мелких Компании покрывают сравнительно малое пространство и устанавливают высокую стоимость на услуги за пределами регионов и на услуги, которые направлены за пределы домашних регионов. Здесь Компании-гиганты имеют огромные преимущества. Все эти факторы не мешают потребителям пользоваться услугами нескольких Компаний одновременно  с максимальной пользой для себя.

Организационно-экономическая характеристика компании

Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

Деятельность предприятия характеризуют выручка от реализации, полная себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, рентабельность и др. Рассмотрим, каких успехов достигло предприятие в своей деятельности, используя для этого основные экономические показатели в таблице 1. Произведем оценку технико-экономических показателей деятельности предприятия за два периода и сделаем выводы. 

Таблица 1 – Основные изменения в  деятельности предприятия за период

По результатам исследований, снизились затраты на 1 рубль продукции на 3,07%, но увеличились, как следствие, выручка и прибыль (т.к снизились себестоимость и стоимость продажи услуг). Понизилась на 3,65% фондоемкость, но увеличилась фондоотдача на 3,16%, это можно считать хорошим показателем.

Значительное увеличение абонентской базы и рост потребления услуг передачи данных в связи с развитием сетей третьего поколения привели к росту консолидированной выручки во втором квартале 2010 года на 19,0% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года.

Увеличение показателя OIBDA на 14,6% во втором квартале 2010 года относительно второго квартала 2009 года было достигнуто благодаря существенному росту выручки при увеличении затрат, что, в свою очередь, привело к снижению рентабельности OIBDA на 0,018.

Существенный рост чистой прибыли Компании на 35,9% во втором квартале 2010 года по сравнению с аналогичным периодом 2009 года достигнут благодаря увеличению выручки и операционной прибыли. Относительно первого квартала 2010 года чистая прибыль увеличилась на 18,9%, что связано с доходами по курсовым разницам от переоценки чистой денежной позиции Компании.

По итогам второго квартала 2010 года МегаФон занимает второе место по абонентской базе среди российских операторов сотовой связи.

Трафик передачи данных вырос в 9 раз по сравнению со вторым кварталом 2009 года. Голосовой трафик по сравнению со вторым кварталом 2009 года вырос на 23%.

Используемое программное обеспечение

На предприятии используются различные программы и виды программного обеспечения, вот некоторые из них:

а)  в организации учета: направление 1С (1C: Бухгалтерия, 1C: Зарплата и кадры, 1С: Предприятие, 1С: Торговля и склад);

б) в области финансового анализа: «Audit Expert», "Super Cell Аналитик";

в) в управлении инвестиционными проектами: «MindDecider», «QAD Enterprise Asset Management Software»;

г) в финансовом планировании и бюджетировании: «Plan Designer», «Система Алеф».

Процедуры обоснования и принятия решений

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

В зависимости от целей и методов разработки используются основные разновидности управленческих решений.

По масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

По характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

По периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

По методам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

По способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

    В практике работы  аппарата управления применяются  следующие методы обоснования  решений:

• программно-целевые;
• оптимизационные;
• расчётно-аналитические;
• систематизированные;
• опытные.

Программно-целевые методы применяются чаще всего для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта. Любое управленческое решение принимается для достижения определённых целей. Однако стратегические решения чаще всего направлены на решение качественно новой задачи (качественный скачок в развитии пр-ва).

Оптимизационные методы обоснования характерны для тактических и некоторых оперативных решений. Они базируются на применении методов исследования операций, которые включают различные методы программирования теории массового обслуживания, математической статистики, теории вероятностей и т.п. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и чётко определённой цели (критерия оптимизаций), когда известны основные условия её достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структурированных проблем.

Расчётно-аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта. Этот метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчётов дальнейших тенденций его развития. С этой целью применяется прогностический анализ. Результаты анализа позволяют освободить отчётные данные от случайных явлений и подготовить добротный материал для целей прогнозирования. Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключается в проведении углублённого анализа фактических данных, выбора методов аппроксимации явления, установлении конечной формулировки решения определении программ его выполнения.

Систематизированные методы могут дать большой эффект при обосновании многих решений, не подлежащих количественной оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. К ним относится метод экспертных оценок, в частности “Дельфа-метод”, особенностью которого является последовательное получение оценок при постепенном уточнении заданий экспертам; метод “мозговой атаки”, когда коллегиально обсуждаются возможные варианты изменений; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и взаимообусловленностей и т.п.

Опытные методы разработки решений основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом. Использование этого метода реализуется двумя путями. Первый из них заключается в выявлении типичных ситуаций и отборе после тщательного их анализа решений, принятых в этих ситуациях ранее. На основе такого анализа создаётся банк типичных ситуаций и “стандарт” поведения руководителя в них. При этом необходима строгая классификация ситуаций, чёткое и краткое их описание и характеристика принятых решений. Наличие набора таких ситуаций и их решений позволяет использовать их в случаях возникновения аналогичных ситуаций в данное время. Второй путь заключается в ориентации на личный, не зафиксированный опят руководителя, принимающего решение. При этом качество решения зависит в значительной мере от квалификации руководителя и специалиста, масштабов и характера имеющегося у них опыта. Эта разновидность опытного метода особенно применима при принятии решений, требующих быстрого реагирования управляющей системы. Обоснование решения данным методом может производиться единолично специалистом или руководителем. Но в большинстве случаев оправдано коллективное рассмотрение таких решений с участием компетентного круга специалистов и представителей общественных организаций.