Жизненный цикл организаций

 

 

Детство

     Детство –  это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач  происходит в течение первых  лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций  небольшого масштаба терпят неудачу  из-за некомпетентности и неопытности  руководства. Каждое второе предприятие  малого бизнеса терпит крах  в течение двух лет, четыре  из пяти предприятий – в  течение пяти лет своего существования.

    Задачей этого  периода является достижение  быстрого успеха, а его целями  – здоровое существование и  развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется  на пределе возможностей, чтобы  не потерять темп возрастающего  успеха. Управление осуществляется  деятельным и подготовленным  руководителем и его первоначальной  командой.

         Проведем характеристику факторов  данной стадии при помощи таблицы:

Факторы	ДЕТСТВО
Первичные цели	Краткосрочная прибыль
Тип лидера	Оппортунист
Организационный характер	Достижение
Организационный образ	Местный
Концентрация энергии	На конкуренции
Центральная проблема	Существование
Тип планирования	Текущий
Метод управления	Управление, осуществляемое малой группой единомышленников
Организационная модель	Оптимизация прибыли

 

 

 

Отрочество

    Во время этого  переходного периода рост организации  осуществляется, как правило, несистематично, рывками.

    Организация все  больше набирает силу, однако  координация проводится ниже  оптимального уровня. Более организованные  процедуры постепенно заменяют  рискованную страсть к успеху. Налаживаются планирование, разработка  бюджетов, прогнозов. Расширяется прием  на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним  кадровым составом.

     Основатели  организации вынуждены больше  выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

         Проведем характеристику факторов  данной стадии при помощи таблицы:

Факторы	ОТРОЧЕСТВО
Первичные цели	Ускоренный рост
Тип лидера	Консультант
Организационный характер	Изменение
Организационный образ	Секционный
Концентрация энергии	На завоеваниях
Центральная проблема	Удержание доли рынка
Тип планирования	Планирование продаж, бюджета
Метод управления	Делегирование полномочий
Организационная модель	Плановая прибыль

 

 

Ранняя зрелость

     Отличительные  признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация.

     Образуются  структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

 

        Проведем  характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:

Факторы	РАННЯЯ ЗРЕЛОСТЬ
Первичные цели	Систематический рост
Тип лидера	Участник
Организационный характер	Расширение диверсификации
Организационный образ	Национальный
Концентрация энергии	На координации
Центральная проблема	Многосторонний рост
Тип планирования	Планирование заказов, специализации
Метод управления	Децентрализованный
Организационная модель	Хорошее положение

 

 

Расцвет сил

      Имея в  правлении акционеров, организация  ставит на данном этапе цель  сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль  должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей организации и  децентрализация.

      Принимается  концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.

      Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны  быть управляемы, а квалификационные  навыки управленческого персонала  – более отточены.

       С ускорением  темпов роста по сравнению  с предыдущими стадиями организация  нередко переоценивают свои успехи и возможности.

        Проведем  характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:

Факторы	РАСЦВЕТ СИЛ
Первичные цели	Сбалансированный рост
Тип лидера	Корпоративный деятель
Организационный характер	Системная ориентация
Организационный образ	Многонациональный
Концентрация энергии	На интеграции, управлении
Центральная проблема	Централизация и автономность
Тип планирования	Сложный, комплексный
Метод управления	Централизованный
Организационная модель	Социальная ответственность

 

 

Полная зрелость

     Имея компетентное, но не всегда ответственное  руководство, организация действует  практически сама по себе.

     Весьма часто  устанавливается нежелательное  состояние всеобщего благодушия.

     Несмотря на  то, что уровень доходов вполне  приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться  от своих первоначальных целей  под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком  очевидны. Эти симптомы нередко  игнорируются руководством.

        Проведем  характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:

Факторы	ПОЛНАЯ ЗРЕЛОСТЬ
Первичные цели	Уникальность, образ
Тип лидера	Государственный деятель
Организационный характер	Зрелость, самоудовлетворенность
Организационный образ	Международный
Концентрация энергии	На приспособлении
Центральная проблема	Равновесие интересов
Тип планирования	Социально-политический
Метод управления	Коллегиальный
Организационная модель	Социальный институт

 

 

Старение

     Этот этап  никогда бы не наступил, если  бы руководство организации постоянно  сознавало необходимость обновления.

     Конкуренты  неизменно претендуют на долю  организации на рынке. Бюрократическая  волокита, не всегда обоснованная  стратегия, неэффективная система  мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий».

      Как показывает  практика, очень трудно остановиться  и прекратить выполнение непродуктивной  работы. В результате организация  постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять  жесткую систему обновления, либо  погибнуть как самостоятельная  структура, влившись в приобретающую  ее корпорацию. Организация откатывается  назад, и вновь начинается борьба  за ее выживание.

        Проведем  характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:

Факторы	СТАРЕНИЕ
Первичные цели	Обслуживание
Тип лидера	Администратор
Организационный характер	Ориентация на сложившиеся структуры
Организационный образ	Самодовольный
Концентрация энергии	На продолжение существования
Центральная проблема	Стабильность
Тип планирования	Экстраполяция – продление тенденций, наблюдавшихся в прошлом в будущее
Метод управления	Основанный на традициях
Организационная модель	Бюрократия

 

 

Обновление

     Организация  в состоянии подняться из пепла  как Феникс.

     Это может  сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение  реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего организационного развития.

        Проведем  характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:

Факторы	ОБНОВЛЕНИЕ
Первичные цели	Обновление
Тип лидера	Реорганизатор
Организационный характер	Ориентация на перемены
Организационный образ	Самокритичный
Концентрация энергии	На обновлении, развитии
Центральная проблема	Омоложение
Тип планирования	Созидательный
Метод управления	Состязательный, поощряющий
Организационная модель	Подражание Фениксу

 

 

 

 

 

2.2. Деятельность руководителя на каждой из стадий цикла

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или  услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией, и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми 
  рынками и поставщиками.

 

 

 

 

 

Раздел 3. Исследование жизненного  цикла  на примере ЗАО ССМО «ЛенСпецСМУ»

3.1.    Краткая характеристика ЗАО ССМО «ЛенСпецСМУ»

Создателем и вдохновителем развития Etalon Group является президент, председатель совета директоров - Вячеслав Адамович Заренков - Почетный строитель Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор, автор более чем 180 запатентованных изобретений. Председателем совета директоров ЗАО «Управляющая компания «Эталон», членом совета директоров Etalon Group является Дмитрий Вячеславович Заренков - почетный строитель Российской Федерации, начавший свою деятельность в компании с 1995 года в должности инженера 1-й категории в АОЗТ «Электронстрой-1».

Главной специализацией ЛенСпецСМУ на протяжении более 25 лет является строительство жилья. По мере развития Группы компаний появлялись новые направления работы и образовывались новые дочерние предприятия. Так, постепенно Группа стала самостоятельно производить строительные материалы, обзавелась парком строительной техники, стала развивать коммерческое и промышленное строительство. Необходимость качественного роста выразилась в развитии риэлторской и финансовой деятельности, появлении направления по эксплуатации недвижимости, совершенствовании технологий строительства.